Как создать команду мечты?

О чем вы мечтаете? Давайте представим, что вы мечтаете о доме на берегу моря где-нибудь в Испании. Ваш ребенок мечтает увидеть Деда Мороза, а ваш лучший друг мечтает стать самым известным коучем в стране. Согласитесь, все мечты разные. Вот и команда мечты у каждого разная.

Для начала вы должны сесть за ваше рабочее место, взять лист бумаги или ноутбук и описать команду, которую хотите создать. Я расскажу, какие базовые требования я формирую для своей команды клиентского сервиса.

Организованность, чтобы эффективно управлять проектами и задачами, уделять внимание приоритетам и следить за сроками.
Аналитические способности, чтобы анализировать данные, принимать обоснованные решения и предоставлять рекомендации клиентам.
Навыки ведения переговоров, чтобы добиваться компромиссов и находить решения, которые устраивают всех участников.
Гибкость и адаптивность ,чтобы быстро реагировать на изменения и принимать меры для решения проблем.
Умение работать в команде, чтобы достичь общих целей, поддерживать связь с коллегами и обмениваться знаниями и опытом.
Самостоятельность и ответственность, чтобы принимать решения и управлять проектами и задачами без постоянного надзора.

Большая часть требований - это личные качества. То есть это те качества, которым уже не научить взрослого человека. Либо научить, но “воспитанием” таких качеств должен заниматься сам сотрудник. Можно научить грамотно вести переговоры с помощью передачи личного опыта, литературы и различных тренингов. Но научить гибкости или ответственности вашего сотрудника должны были еще родители. И здесь стоит задача “Насколько компании необходимо то или иное качество сотрудника?”, или его можно отбросить или заменить на другие преимущества кандидата.

Плюсом здесь мы добавим различные навыки и опыт, необходимые для должности. Они у каждого будут свои, как и бюджет на вакансию. От бюджета зависит, какой в итоге будет ваша команда: крутые профи-продажники или молодые студенты, на обучение которых уйдет больше времени и энергии. Но даже тут есть свои плюсы. Например, из малоопытного специалиста можно сформировать крутого профи-продажника под компанию, что даст вам в будущем +1 лояльного сотрудника.

Теперь задача оценить и проанализировать то, что имеем. Если ничего не имеем - круто, собрать команду с нуля легче чем пересобрать имеющуюся. По-моему опыту, конечно же.

Если собираем с нуля - собираем по требованиям, которые вы составили выше. Требований при низком бюджете должно быть чем меньше, тем лучше. Так вы расширите воронку. И, возможно, найдете “того самого” кандидата, который проходит по всем личным качествам, но увы, не имеет нужного опыта. Тогда вы задумаетесь, готовы ли обучить его всем стандартам.
Если пересобираем команду - сначала анализируем кто есть, анализируем личные качества и результаты, насколько они соответствуют целям компании? насколько сотрудники лояльны? насколько они вовлечены в работу? насколько они соответствуют вашей “команде мечты”?

После анализа, выписываем в две колонки: что есть из требуемого и положительного, и чего не хватаем, то есть будем создавать. Это может выглядеть примерно вот так:

И нет, не нужно бежать “пересобирать” команду сразу же, как вы выявили недостатки.

Первый шаг: изменить подход управления. Новая команда под старой системой управления спустя время превратиться в то, от чего мы стремительно бежали.

Второй шаг: пересобрать только ту часть команды, которая не адаптируется при новом подходе управления.

Например, сотрудник открыто и негативно бойкотирует новые регламенты, при этом не предлагая своих идей по усовершенствованию. А заодно подстрекает весь коллектив.

Если разговоры и ваши реальные попытки исправить положение уже не помогают, пора отправлять заявку в HR-отдел, предварительно обсудив с сотрудником последующие действия.

В первую очередь вы должны понимать, что создаете команду ПОД СЕБЯ и ДЛЯ СЕБЯ. Никому не должно быть дискомфортно.
Команда должна быть разношерстной. Если вы создадите команду из 15 инициативных, активных и целеустремленных сотрудников с одинаковой целью, вы сойдете с ума. Лучшая команда та, где каждый сотрудник чем-то выделяется, например, Вася часами болтает с клиентами по телефону и они его за это любят, а Света обожает устраивать викторины с призами, Петя первее всех стремиться узнать о новом продукте и как он работает. Каждый чем-то уникален. И засчет этого суммарно со всей команды вы получите больше отдачи и энергии.
Начините с себя. “Стая копирует вожака” - цитата из книги «45 татуировок менеджера, автор Максим Батырев. Будете опаздывать на работу, критиковать соседний отдел и забывать о важных делах - именно это будет перенимать ваша команда. Ну и о каком развитии команды мы говорим, если у руководителя за весь год не нашлось времени прочитать несколько книг и сходить на пару тренингов? Руководитель должен быть примером.
К каждому “хочу” пропишите действие.

“Хочу, чтобы 50% команды были ведущими специалистами к концу года” - пропишите план развития и достижения цели. Вы можете прописать его вместе с HR-ом. Пример ниже:

План развития можно разработать в любом направлении. Например, прописать зачем нам достижение этой цели: зачем это компании, зачем это сотруднику?

Компании - улучшение качества обслуживания и удержание клиентов, повышение среднего чека и прибыли.

Сотруднику - повышение статуса, финансовая мотивация, расширение функционала.

Работайте с обратной связью. Регулярно берите обратную связь от коллег и самого сотрудника о его работе, и давайте свою обратную связь, как плохую, так и хорошую. Изучайте методы предоставления обратной связи.
Привлекайте сотрудников к созданию регламентов, правил и базы знаний в целом. Во-первых, регламент, написанный руками сотрудника, соблюдается в разы чаще, чем регламент, прописанный кем-то из руководителей. Во-вторых, это создает вовлечённость в дело. В-третьих, если за написание регламентов предусмотрена мотивация в виде мерча компании или символической премии, количество желающих стать вовлеченными увеличится.
Не игнорируйте бунт, агрессию или отсутствие активности в команде. Во-первых, это всегда идет от конкретного человека. Ваша задача его определить и пообщаться лично. Во-вторых, важно разобраться в причинах и устранить их. В-третьих, нужно признавать свои ошибки управления, если такие имеются.
Не давайте ответ сразу. Думаю, многим руководителям знакома ситуация, когда каждую минуту к тебе прибегают сотрудники с вопросами. Заведите правило: на 1 проблему приходить минимум с 2 решениями. Так и у вас появится время на другие рабочие процессы, и у сотрудников прибавится ответственности и самостоятельности. Однажды найдя самостоятельно ответ, запоминаешь его навсегда.
Адаптируйте. Если сотрудник только пришел в компанию или сменил должность, и в вашей компании нет отдела обучения и адаптации, то вы - и есть этот отдел. Ваша задача четко и структурно предоставить сотруднику информацию чем он будет заниматься и как его будут оценивать. Составьте план адаптации. Разбейте его по неделям или месяцам, и пропишите задачи и результаты, которые должны быть достигнуты по окончание адаптации. И предоставьте наставника, который будет не просто готов ответить на все вопросы, а тот, что будет проверять, оценивать, приглядывать. И да, любое наставничество должно быть мотивировано, а не расцениваться в добровольно-принудительном порядке. Какого сотрудника хотите вырастить - такого наставника и предоставляйте. Наставничество должно быть двусторонним и сотрудник должен иметь возможность давать обратную связь и обсуждать свой прогресс.
Обучайте. Обучайте сами и привлекайте сотрудников. Вышел новый релиз? Пусть сотрудник изучит и расскажет всем на ближайшей планерке. Кто-то перевыполнил план продаж? Пусть поделится опытом и лайфхаками.
Делитесь происходящим. Именно так формируется авторитет и доверие друг к другу. Лучше плохую новость сотрудники узнают от вас, чем услышат от коллеги из соседнего отдела в курилке. Рассказывайте, что происходит, какие меры предпринимаются и какая вам нужна помощь.
Установите границы. Возможно, ваша команда - это самые близкие для вас люди. Или просто коллеги. У кого как. Но если вы завели близкие дружеские отношения, установите границы, с 9 до 18 - мы коллеги, после 18 - я твой друг. Иначе рано или поздно это отразится на результатах работы.
Нанимайте грамотно. Подготовьте кейсы и тесты под ваши требования. Если сомневаетесь, подключайте вышестоящее руководство. Ошибка в выборе кандидата будет стоить дороже. При отказах предоставляйте грамотную обратную связь, если хотите сохранить лицо и оставить неплохую рекламу о компании. Не “Мы выбрали другого кандидата” или молча уйти в закат, а “Нам не хватило опыта в …, рекомендуем изучить … “. Да, мы не можем отказать по причине “У вас усы”, но мы можем предоставить кандидату обратную связь о том, каких именно компетенций не хватило для получения должности, чему стоить еще поучиться. Предоставьте рекомендации и, возможно, когда-нибудь судьба снова сведет вас.

Создав команду мечты (а мы помним, что у каждого своя мечта), не забывайте ее поддерживать, как ИВЛ поддерживает жизнь в теле больного человека.

Ваша команда будет чувствовать все ваши взлеты и падения, выгорание и потерю мотивации. Ваша задача - не сломаться, когда ваши люди нуждаются в вас.

“Счастье можно найти даже в темные времена, если не забывать обращаться к свету”.

Формируем требования

Оцениваем и анализируем

Создаем команду мечты

Поддерживаем