Ирина Ходзинская: «Это история про драйв!».Как контролировать пять разных, не сетевых ресторанов с одинаковым названием

Ирина Ходзинская — автор необычной для России концепции: пять разных, не сетевых ресторанов с одинаковым названием «Простые вещи». Выяснили, как контролировать такой бизнес, даже живя во Франции, и какую ломку надо перенести, чтобы доверить родные заведения наемным управляющим.

-Евгений Лебедев: Ирина, когда началась ваша ресторанная история?

-Ирина Ходзинская: История началась достаточно давно, 12 лет назад. Тогда я не имела вообще никакого представления о ресторанном бизнесе. Занималась очень скучным делом, была финансовым директором на заводе по производству фанеры. Но я всегда хотела ресторан и 12 лет назад решила, что надо дальше не хотеть, а делать.

-Тяжело дался переход из такой сферы, это же принципиально другое?

-Вся история заключается в том, что я никогда не хотела быть финансовым директором, никогда не хотела заниматься финансами. Это было такое сугубо прагматичное решение, принятое в момент поступления в институт.

-Востребованная вроде как специальность.

-Такие специальности стали востребованными чуть-чуть позже. Но было понятно — если тебе хочется зарабатывать не только на хлеб с маслом, а желательно с икрой, то нужно выбирать профессию, которая позволит это сделать. И когда мне было 18 лет, я очень трезво это оценила и пошла заниматься совсем не тем, чем хотелось заниматься. Дальше все было ясно и понятно: очень четко выстроенная карьера в области финансов, как на ладони. Было понятно, как она будет развиваться через 5 лет, через 10 и через 15. Но была одна большая проблема — мне это не нравилось.

-Наверное, должны были в большую четверку идти.

-Я в большую четверку изначально не пошла, потому что на тот момент показалось, что темпы роста внутренних компетенций немножко не соответствуют тому, чего бы я хотела получить в этой жизни. То есть я сразу ушла в реальный сектор экономики, в корпоративных финансах никогда не работала.

-И как произошел момент перехода в рестораторы, какие факторы совпали? Обычно много факторов бывает.

-Фактор номер один — это то, что я в осознанном возрасте всегда хотела именно ресторан. То есть это не была история про то, что я хочу перестать работать на дядю. Это не была история про «давайте сделаем что-нибудь свое». Я всегда четко знала, что хочу ресторан. Но когда тебе 27 лет и ты занимаешь такой высокий пост, очень сложно принять моральное решение. По большому счету ты рискуешь практически всем, всеми деньгами, которые заработал к этому моменту.

-Вы сами аккумулировали деньги?

-Да, это были накопленные средства. Плюс часть кредитных денег, но это были мои кредитные ресурсы.

-То есть не пришли с идеей к инвестору, и он дал вам денег?

-Нет-нет-нет.

-Это была такая ставка, как будто пришел в казино и все поставил?

-Ну, это была очень осознанная ставка, потому что я прекрасно понимала, что, если ничего не получится и мне придется вернуться, то я потеряю в зарплате. Вернулась бы с понижением, на другие деньги на других условиях. Я посчитала, сколько я минимум буду зарабатывать после возвращения, исходя из этого посчитала, какую часть кредитных средств я могу привлечь, чтобы могла отдать эти деньги. Финансовое образование, знаете, никуда не денешь.

-Тогда у вас, наверное, был какой-то план цифирный, когда вы открывали первый ресторан.

-Ну конечно. Мне нужно было понять, какая точка безубыточности. Понять тот ноль, в который нужно выйти просто — не для того, чтобы инвестиции вернуть, не для того, чтобы зарабатывать. И когда я получила эту цифру, я поняла, что ради нее можно рискнуть. Она была достаточно низкая.

-Быстро получилось добежать до той цифры?

-Первый ресторан, на Конюшковской, вышел в плюс в первый месяц работы, за 10 месяцев мы полностью окупились. Просто это же крошечное место, 85 квадратных метров. Это 38 посадочных мест. Это весь ремонт, сделанный собственными руками. Я красила барную стоечку, красила двери, и швец, и жнец и на дуде игрец.

-Это и есть перелом мышления, потому что финансовый директор…

-Ну естественно, конечно. Финансовый директор этого не делает. А тут ты делаешь абсолютно все, влезаешь в каждый процесс. Ты просто год живешь в ресторане, потом открываешь его.

-Команды не было изначально?

-Нет, конечно. У меня была партнерша. Мы первый ресторан открывали вдвоем, вернее, мы познакомились на моменте открытия ресторана. То есть деньги были вложены мои, а бизнес был партнерский.

-То есть партнер вложился работой. Это человек из ресторанной индустрии?

-Из ресторанной, но это человек, который всю жизнь был наемным сотрудником, у которого никогда не было своего собственного ресторана. Зато так же, как у меня, горели глаза. Еще нам помогали все друзья, знакомые и незнакомые люди. Когда они все это видели — эту вовлеченность, этот бешеный энтузиазм, помноженный на какую-то дичайшую работоспособность — приходили и помогали. Я совершенно не рисуюсь, это действительно так было. Мы не спали месяцами просто. Ты же за этот промежуток времени должен выучить дикое количество всего, ты же вообще ничего не знаешь. И мало того, что параллельно учишься — ты параллельно учишь людей, которые рядом с тобой. Ты ошибаешься, исправляешься, это такой абсолютно непрекращающийся процесс. Какое-то совершенно чудесное время: да, не спали, не ели, не отдыхали, но был такой драйв, такой энтузиазм, который компенсировал абсолютно все. Когда тебе чего-то очень хочется, ты готов вкладываться, готов пахать 24 часа в сутки и 7 дней в неделю, без выходных и праздников.

-Так и было первый год, да?

-Конечно: жить на работе, спать на работе, есть на работе. Ты это работой даже не называешь, я работой «Простые вещи» начала называть, не знаю, лет пять назад. А до этого я всем говорила: товарищи, у меня совершенно чудесным образом есть хобби, которое приносит мне еще и доход.

-Когда ресторан отбился, был такой момент осознания: «О, я отбила этот ресторан»?

-Ну естественно, конечно. И отмечание было, все было. Как это может незаметно пройти, когда ты рискнул всем, вложился, у тебя все получилось, именно так, как хочется. Хотя понятно стало, что все получится, к середине второго месяца.

-До открытия первого заведения было понятно, что потом еще несколько откроется?

-Даже никаких мыслей не было по этому поводу. Была мысль, что нужен ресторан. Точка. Вот есть бизнес-план, есть бизнес-модель, есть вот такие расчеты. Цифры, которые получаются на выходе при пессимистичном прогнозе, цифры, которые получаются при оптимистичном прогнозе, что делаем при пессимистичном, что делаем при оптимистичном, все.

-А когда стало понятно, что пора открывать второй?

-Когда первый окупился. Не то что стало понятно — захотелось просто. Я все время говорю, что это не механически выстроенная модель бизнеса, ты идешь не от цифр, а от эмоций. Это всегда была история про то, что я хочу. Мне должно захотеться открыть следующий ресторан, и я должна в этот момент чувствовать в себе внутренний потенциал для открытия. Просто еще первый ресторан был совсем крошечным, чуть-чуть не хватало масштаба, места, где развернуться.

-Сколько их сейчас? Были закрытия?

-Их пять, закрытий не было. Это разноформатные заведения.

-По сути, у них общее то, что они связаны с вами?

-Они связаны тем, что винотеки. Это всегда история про вино.

-Насколько я знаю, вы сейчас в операционке не участвуете. Как этот переход происходил?

-Сложно происходил. Он начался, когда ресторанов было два и окончательно завершился, когда ресторанов стало три. Потому что… Что происходит, когда у тебя один ресторан? Ты в нем живешь. Я могла с точностью до миллиметра сказать, почему вот это конкретное яблоко лежит на вот этом конкретном месте…

-Управляющего не было тогда наемного?

-Какие управляющие, вы о чем. Никого не было, ни управляющего, ни шеф-повара, вообще никого. Ты сам занимался абсолютно всем, и ты не то что на кончиках пальцев ресторан чувствуешь — ты управлять можешь с закрытыми глазами, во сне. А потом появляется второй ресторан, и ты раздваиваешься, пытаешься увеличить свой рабочий день. Тебе нужно сбегать туда, сюда. На каком-то моменте ты просто понимаешь, что ты бегаешь в два раза больше, а эффективность твоя упала не на 50 %, она упала на 70 %. Потому что ты и там ничего, и тут на самом деле ничего не сделал. Ты не видишь цифр, не можешь анализировать информацию, не можешь управлять процессами, если в этом процессе сам физически не участвуешь. А ты не можешь физически участвовать во всех процессах в двух ресторанах одновременно.

-А партнер?

-Мы открыли второй ресторан тоже вместе с партнершей. И на этом моменте мы разошлись.

-Она вышла из бизнеса?

-Да, она продала свою долю… И на этом моменте ты вспоминаешь, что ты, в принципе, еще полтора года назад работала финансовым директором. Ты очень неплохо знаешь про бизнес-процессы, какие должны быть циферки в каких местах, чтобы в нужное время получить нужную информацию, на основании которой делать какие-то выводы. Понимаете, мне в-первую очередь тяжело морально было отпустить это, передать другому. Был страх, что не справится никто. Если не сделаю я, то не сделает никто, а если сделают, то будет еще хуже, переделывать придется. И непонятно, какие будут последствия. Поэтому первоначально, конечно, такая ломка была моральная.

-Когда вы преодолели это, возникло решение нанять сразу двух управляющих?

-Конечно. Мы ровно на том моменте поняли, что это не должно быть общим, единым бизнесом. Каждый ресторан — это отдельная, обособленная история со своей отдельной концепцией, отдельной программой, отдельным абсолютно всем. И с отдельным управляющим, безусловно. Но пока ресторанов было три, я все-таки в какой-то мере выполняла функцию управляющего партнера. Я все равно контролировала абсолютно все процессы, просто контролировала их через управляющих. Через их систему отчетности, выстроенную внутреннюю иерархию.

-Эти управляющие в каждом ресторане, они кому подчиняются?

-Они никому не подчиняются, это самостоятельные единицы. Каждый в своем ресторане.

-Но нанимаете вы их? Цели им вы ставите?

-Да, это единственная позиция, за которой я слежу. Все остальное происходит внутри ресторана и полностью подчинено тому, кто этим рестораном управляет.

-То есть какой-то управляющей компании нет, децентрализованная схема?

-Ничего нет, это пять разных проектов, пять разных бизнесов. Никакими горизонтальными связями между собой не соединены.

-И общей финансовой части нет, бухгалтерии?

-Нет, везде свое. У нас просто на аутсорсе это все. Мы нанимаем стороннюю организацию для ведения бухгалтерского учета, управленческого учета. На месте есть только бухгалтер-калькулятор.

-Интересный подход. А возможно с таким подходом иметь десять ресторанов?

-Можно, безусловно. Вся история заключается в том, что рестораны разные, это не сеть в чистом виде. У каждого проекта своя концепция, свой дизайн, история. Если ты строишь сеть, то, естественно, невозможно каждым рестораном управлять отдельно, потому что все должно быть под одну гребенку, одинаково.

-Просто есть же примеры, когда создаются холдинги, состоящие из разных форматов. Те же рестораны Новикова. Они разного формата, но все равно там есть какая-то объединяющая сущность.

-Не знаю, есть ли какая-то объединяющая сущность. Я в этом совершенно не уверена. Насколько я знаю, там энное количество лет назад каждый ресторан был абсолютно самостоятельной единицей, управляющий которой раз в месяц приходил к Новикову и говорил: «Здравствуйте, у нас вот так». Все.

-Хорошо, десять таких разных ресторанов возможно вести без централизации. А когда она потребуется — когда будет 15 ресторанов?

-Ну где-то в районе этой цифры, наверное.

-Как часто вы встречаетесь с каждым управляющим, обсуждаете цифры?

-Раз в месяц. Просто я смотрю достаточно большой объем цифр, фактически на протяжении всего месяца. Первого числа я смотрю одни цифры, пятого числа другие цифры и так далее. У меня есть отчетные даты, когда мне присылают цифры из разных подразделений, касающиеся совершенно разных вещей. Это все прописано.

-А вот что за цифры?

-Очень большое количество внутренних отчетов, касающихся себестоимости, наценок, отработанных часов, зарплат. У нас есть большая история, связанная с качеством сервиса, с отчетами менеджера. Есть отчеты, которые присылаются не в цифирном виде, а в текстовом.

-Вы придумали эту систему?

-Да. Вся эта вещь позволила перестать заниматься оперативным управлением. Я, например, прошлый год прожила во Франции.

-Приходилось увольнять управляющих?

-Да, конечно.

-Тоже по цифрам?

-Конечно. Я какие-то глобальные совещания провожу раз в месяц, обычно вживую, но вот весь прошлый год — по скайпу.

-Получается, в этой модели от управляющих достаточно много зависит.

-Они полностью отвечают за финансовый результат.

-Вы по каким личностным характеристикам их выбираете? Как делаете так, чтобы они принимали ответственность за результат?

-Что значит, как вы делаете? Ты никак этого не сделаешь — принимаешь человека на работу, выстраиваешь ему систему мотивации, говоришь: у тебя будет такая зарплата и такая вот мотивация.

-Она зависит от чистой прибыли?

-Она зависит, но не везде. У кого-то выведена прибыль, у кого-то другие критерии, но в основном это так или иначе привязано к прибыли. А дальше ты говоришь, человеку, что есть три условных градации. Середина, когда ты ничего плохо не сделал, но и ничего хорошего, получил свою зарплату и работаешь дальше. Есть история, когда ты упал и тебя просто увольняют. И есть история, когда ты зарабатываешь больше, чем оклад. Вот и все. А дальше говоришь, что мне не нужен человек, который будет зарабатывать оклад. Мне это неинтересно, я хочу, чтобы вы зарабатывали.

-Централизованного маркетинга тоже нет?

-У нас просто немножечко другой подход. Управляющий должен сделать так, чтобы человек, придя один раз, возвращался и возвращался к нам. И чтобы другим рассказывал. Маркетингом или пиаром назовите это, как угодно. А наша задача заключается в том, чтобы человека в первый раз в ресторан привести. Поэтому в каждом из ресторанов мы делаем очень много вещей, которые не делает больше никто. Где-то это поп-ап бары.

-Это что?

-Ну вот, например, в «Простых вещах New Vintage» летом сделали первый в России бар розовых вин. Это отдельно стоящий особняк с большим двором, с летней площадкой. И, собственно, на четыре летних месяца на веранде открылся отдельный проект — поп-ап бар розовых вин Pink Summer. Об этом проекте говорило пол-Москвы.

-Бар был без кухни?

-Там было отдельное меню. Готовилась всё на общей кухне, но это был отдельный формат, отдельная винная карта. У нас в карте было 40 розовых вин, из них большая часть по бокалам. Такого не делал вообще никто и никогда. Сколько обычно в ресторане красных вин? Штук 20. Белых поменьше, розовых — одно-два максимум. А розовые вина любят все.

-Девушки любят, да.

-Я вам хочу сказать, что опыт Pink Summer показал, что мужчины любят розовое ничуть не меньше. Просто им никогда мысли в голову не приходило его попробовать. Поэтому, когда мне человек говорит, что не любит розовое вино, я говорю: слушай, давай обсудим. Розовое вино ведь может быть абсолютно разным, бывает, в нём еле-еле такая розовинка, бывает рубинового цвета.

-То есть это такое автопродвижение — делать то, что привлечет людей.

-Желательно делать то, что до тебя не делал никто. Мы винные фестивали устраиваем, приглашаем людей готовить. Мы открыли первый в Москве бар, в котором все коктейли сделаны на основе игристого или шампанского — для мальчиков, для девочек, для утра, для вечера, крепкие, горькие, солёные. Это история про драйв. Я не занимаюсь оперативным управлением, я занимаюсь этими вот вещами. Мне нравится делать что-то новое, что-то придумывать, менять что-то в городе так, чтобы в нём становилось жить еще прекраснее и замечательнее. И вообще я очень люблю Москву.

-Но и Франция вам нравится, я так понял. Не думали там открыть ресторан?

-Нет. Во-первых, там надо жить, а я, прожив год, всё-таки поняла, что окончательно уехать не готова. Этот год был экспериментом. Я очень давно хожу и говорю: я хочу уехать жить во Францию, я хочу уехать жить во Францию. И на каком-то моменте я поняла, что, если не попробую, так и буду хотеть дальше. Мы прожили год прекрасно, всё круто: климат, еда. Но я не могу без Москвы, у них мне не хватает драйва, этой скорости. Поэтому я и вернулась.

-С такой структурой управления, наверное, у вас много свободного времени.

-Нет, я же слежу за цифрами постоянно. То есть я не могу сказать, что у меня мало свободного времени, но и сказать, что его вагон и маленькая тележка — не совсем правильно.

-Я к чему спросил. Может, вам захотелось в свободное время делать еще какой-то проект, не обязательно ресторанный.

-Мы постоянно чего-то придумываем как бы внутри существующих проектов. Однозначно мы будем открывать ещё рестораны, никто не говорит, что кто-то поставил точку. Мне очень нравится то, чем я занимаюсь и мне хочется заниматься этим же и дальше.

-Вы делитесь своим опытом, читаете курс какой-нибудь?

-Сейчас я буду читать про управление ресторанами в сложных локациях. По большому счёту это как раз история про то, что есть стандартные методы привлечения, а есть то, что делаем мы: фестивали, поп-ап проекты, в одном из ресторанов у нас винная школа. Масса всяких разных способов, которые позволяют добиваться результатов.

-Ту же винную школу тоже надо продвинуть. Как сделать, чтобы про нее узнали?

-Она родилась из потребности людей. Мы запустили изначально всего один курс базовый: что вино из себя представляет. И на него собрали людей, которые уже ходили в ресторан. Официанты ходили, рассказывали, что у нас открывается винная школа, мы там будем делать так-то и так-то. Когда человек приходил в ресторан и говорил, что не знает, какое вино заказать, мы говорили: о, вам туда. А дальше она сама себя начала продавать. Мы не собирались идти дальше базового курса, мы пытались закрыть потребность в базовой информации у людей. Просто выяснилось, что людям настолько интересно, что эта винная школа превратилась практически в отдельный самостоятельный проект.

-Она существует до сих пор?

-Да, там сейчас идет одновременно пять курсов, они постоянно меняются.

-В самом начале у вас были такие ошибки, что аж страшно вспомнить? Или, наоборот, смешные.

-Смешная была. Когда открывали самый первый ресторан, к нам пришла СЭС, ещё на стадии строительства. Они говорят: вот всё хорошо, но в этом месте должна стоять стеночка. Это сейчас у нас уведомительный характер, а тогда был разрешительный. Ну отлично, мы вообще не надеялись такой малой кровью отделаться, сейчас стеночку организуем. Построили стеночку, приходят пожарные, говорят: все отлично, но вот в этом конкретном месте стеночки ни при каком раскладе быть не может. Ну вот и все.

-Какой у вас любимый ресторан, может быть, не в России?

-Всегда — свой последний.

-А если не из своих?

-У меня нет любимых, я за разнообразие. Я очень люблю ходить в новые места, смотреть, что происходит. Столько всего разного интересного происходит, должен быть вагон времени, чтобы постоянно ходить в одно и тоже место — всё время идёшь в разные. Вот свои рестораны — это базовая постоянная, я там часто бываю. А так я крайне редко два раза в одно место хожу.

Материалы предоставлены компанией ЛЕММА