Сильный HR-бренд: как стать работодателем, с которым хотят сотрудничать

10 сотрудников — примерно столько мы нанимаем в Sidorin Lab ежемесячно. Причем речь идет не о текучке, а о расширении штата. Это масштабная задача, которую не решить без позитивного HR-бренда*. Но он нужен не только при активном найме. Сегодня расскажу, почему HR-бренд важен для любой компании и поделюсь советами, как его грамотно выстроить.

Я верю, что главный ресурс любой компании — люди. Технологии, конечно, круто, но к ним нужно приложить руку человека: каждой машиной можно управлять по-разному.

Есть компании, где к найму относятся легкомысленно, потому что не видят проблемы в текучке кадров. Но такой подход тратит ресурсы. Бюджет и время уходят:

● на размещение вакансий на профильных сайтах, в телеграм-каналах;

● работу HR-специалистов;

● обучение новых сотрудников.

Когда работник, в которого вложили столько сил, увольняется, найти равнозначную замену непросто. Нового человека опять придется учить, и так до бесконечности.

Когда у компании есть корпоративная культура, проще выстраивать процесс найма — так становится яснее, что вы с кандидатами ждете друг от друга. На мой взгляд, такая культура строится на трех принципах.

Для меня не все пункты, которые обычно перечисляют в резюме, одинаково важны. Расскажу, как отношусь к самым распространенным.

Опыт. Наличие опыта — прекрасно, но я на нем не зацикливаюсь. Например, люди с колоссальным опытом часто негибкие, их сложно переучить под услугу или новые бизнес-процессы. При этом саму попытку показать им, как работаем мы, они могут воспринять как недоверие к их компетентности.

Увлечения. Я спрашиваю, не только про опыт, но и про то, чем человек увлекается в свободное время, потому что это много говорит о личности. Например, если человек — кандидат в мастера спорта, понимаешь: у него железный характер, без которого такого ранга не добиться.

Амбициозность. Любой компании нужны люди, которые мотивированы развиваться, а не быть всю жизнь линейными специалистами. Я считаю, что линейный персонал должен обновляться: часть приходит, часть уходит, часть понимает, что готова расти дальше.

Конечно, не все хотят быть лидерами, и не надо силой делать кого-то управленцем. Но даже сотрудник, который работает годами в одном отделе, должен брать на себя новые зоны ответственности. Например, в Sidorin Lab есть ребята, которые не руководят другими людьми, зато ведут свои проекты. У них индивидуальная мотивация для развития.

Обучаемость. Важно, чтобы человек понимал: придется учиться, причем многому самостоятельно. Компания готова предоставить полный инструментарий, но никто не будет, как в школе, проверять: ты 30 вебинаров посмотрел или 2? Это все равно станет ясно по качеству твоей работы.

Универсальность. Мне больше нравится слово «универсальность», нежели «многозадачность», которое сейчас модно писать в резюме. Здорово, когда сотрудник умеет решать задачи из разных областей. Но он должен быть специалистом в какой-то конкретной. Не бывает людей, которые одинаково хороши во всем.

Ответственность. К сожалению, многие привыкли работать в режиме с 9 до 6. Но я критикую в этом случае не график, а отношение к зоне ответственности.

Мы в основном работаем с дедлайнами, которые известны заранее. Проблемы с зоной ответственности — это когда у человека внепланово то перекур, то перекус, то поиск вдохновения. В итоге важные задачи не закрыты, а он все равно встает и уходит в шесть, потому что рабочий день закончился.

Представьте, что из-за этого ваша компания не успела подать заявку на тендер. Никто не будет ждать вас: там еще пятнадцать претендентов, которые все сделали вовремя.

Конечно, это работает и в обратную сторону. Если сотрудник выполнил все поставленные на день задачи, он может уйти домой раньше. Мы лояльны в этом плане, если сотрудник не злоупотребляет нашим доверием.

Многие умеют себя продавать, и крайне положительное первое впечатление от кандидата — это нормально. Поэтому в Sidorin Lab мы всегда проводим минимум два собеседования. На первом обсуждаем с кандидатом его резюме, наши условия работы. На втором — переходим к более конкретным вопросам. Так складывается портрет, приближенный к реальности.

Для большинства кандидатов мы предлагаем тестовые задания. Если собеседование на руководящую должность — разыгрываем сценарии вроде «требовательный клиент жалуется на сотрудника» и оцениваем стрессоустойчивость и умение принимать решения.

Иногда кандидат откликается на одну вакансию, и он нам нравится, но нет уверенности, что он подходит именно на эту должность. Если открыты другие варианты, стараемся переориентировать. Например, недавно у меня было собеседование с девушкой, которая хотела попасть в наш event-отдел. Мы поговорили, и я ее наняла, но на позицию аккаунт-менеджера. У нее подходящие навыки, ответственность и инициативность — все, что нужно для этой должности.

Конечно, случаются ошибки, даже если кандидат казался идеальным. Поделюсь кейсом из практики. Несколько лет назад мы искали редактора, и в финал вышли три претендента: выпускник ВШЭ, экс-стюардесса с лингвистическим образованием и типичный мальчик из хорошей семьи, компанейский, полиглот с четырьмя высшими. Выбрали последнего, хотя у меня были сомнения – чувствовала где-то подвох.

Через пару месяцев этот сотрудник украл из офиса два ноутбука и попытался сбыть с рук. Мы обратились в полицию, его поймали, был суд, который мы выиграли, даже получили компенсацию. Хотелось бы тут сделать для себя вывод, но эта та история, которую невозможно предусмотреть. Так что могу советовать только ориентироваться на собственное чутье.

Расставаться с сотрудниками приходится и по менее радикальным причинам. Например, в Sidorin Lab мы понимаем, что уже нанятый работник не подходит, если:

● у человека не сошлась картинка ожидание-реальность. Скажем, он пришел в маркетинг в поиске себя и думал, что будет здесь исключительно постить мемы в социальные сети;

● сотрудник работал неэффективно, не проявлял инициативу, не брал на себя ответственность;

● не совпали наши понятия об этике и морали. Мы не позволяем кричать на сотрудников, применять рукоприкладство, общаться матом. С теми, для кого это норма, мы не сработаемся.

Выше я говорила важность структурности для корпоративной культуры и HR-бренда. А как с этим обстоят дела в Sidorin Lab? Наша цель — сформировать единый кодекс ценностей компании, с которым кандидаты знакомились бы в первую очередь. Такие кодексы помогают малому и среднему бизнесу конкурировать с крупными HR-брендами на рынке найма.

Многим может показаться, что HR-процессы в Sidorin Lab отлично отлажены. Однако мы очень самокритичны, поэтому считаем, что нам еще есть над чем работать.

А что вы считаете самым главным для HR-бренда?

*HR-бренд — имидж компании в глазах действующих и потенциальных сотрудников