Как вести семейный бизнес и не развестись

Если первый совместный отпуск — это способ проверить зарождающиеся отношения на прочность, то совместный бизнес — испытание намного более сложное, и чаще, чем мы думаем, заканчивающееся разводом. Статистики не приведу, но вокруг меня есть примеры, и они не единичные.

Спойлер: Если вам лень читать всю статью, в конце вы найдёте саммари.

На сайте Тинькофф нашла вот такую информацию:

«Шведские ученые пришли к выводу, что чаще разводятся пары, где женщину повысили на службе. Семьи, в которых жена получает пост гендиректора, мэра или парламентария, распадаются вдвое чаще, чем те, где такая же должность достается мужу.

…у пар в подобных случаях учащаются конфликты, которые связаны с изменившимся социальным и экономическим положением жены. А еще у женщин становится меньше времени на семейный досуг и работу по дому, что тоже зачастую влияет на прочность отношений.»

«Но есть и исследования, авторы которых утверждают, что причины развода кроются только в жизненных установках самих супругов. Ученые из Волгоградского государственного университета, которые уже несколько лет исследуют браки и разводы в России, говорят, что ни благосостояние, ни продолжительность отношений, ни разница в возрасте мужа и жены не влияют на прочность семьи.

Люди разных возрастов, с разным уровнем образования, богатые и бедные, состоящие в браке один год и много лет, с детьми и без детей — вероятность развода примерно одинакова для всех.

Важны, по мнению исследователей, субъективные представления о браке и партнере, а также уважение, верность, терпимость, наличие общих интересов. Если вторая половина соответствует этим представлениям — пара не разведется.

Проще говоря, если муж считает, что он добытчик, а роль жены — сидеть дома, и она с ним согласна, то их ценностные установки совпадают и брак будет крепким. Если мнения не совпадают — распадется.»

Смею предположить, что ситуация, когда жена помогает мужу вести бизнес, является вполне вписывающейся в рамки привычных социальных ролей, и высокого риска для брака не несет.

И это как раз про нас. Поэтому ниже буду делиться своим опытом, выводами и наблюдениями. Надеюсь, что они помогут сохранить чей-то брак/бизнес или то и другое вместе.

20 лет назад, когда мы только начинали наш совместный проект, муж занял роль инвестора и ментора. Он к тому времени уже был состоявшимся молодым предпринимателем, который развивал с партнерами федеральную компанию в сфере FMCG.

Я же вышла на рынок труда нашего регионального города после 2,5 лет построения карьеры в продажах этой компании, с диагнозом: женщина, overqualified, слишком молодо выглядящая. Короче, на работу меня брать никто не хотел, и полгода походов на собеседования первым вывели из себя моего партнера.

Он сказал: «может быть хватит искать работу на дядю, давай попробуешь на себя?» И я решила попробовать. Сформулировала концепцию, написала бизнес-план, провела маркетинговое исследование, и тогда еще будущий муж проинвестировал в мою идею все свои свободные финансовые средства.

Так появилась наша первая клиника, которую я делала «как для себя». На операционную безубыточность мы вышли через 9 месяцев, а вот окупили вложения только после того, как нашли бизнес-модель, позволившую вернуть вложенные в том числе в покупку помещений средства и создать хороший дивидендный поток. Случилось это через 3 клиники и 10 лет работы.

Не переносить рабочие проблемы в семью и наоборот было достаточно просто.

1. Главный секрет был в разделении зон ответственности.

Мой муж никогда не вникал в то, как я веду бизнес, и ничего мне не советовал, за исключением двух случаев:

2. Политика невмешательства.

Конечно, такое доверие было возможно в связи с тем, что у меня был довольно хороший управленческий опыт (а также образование в области менеджмента) , высокий лидерский потенциал и уровень интеллекта выше среднего.

Но даже эти факторы не в каждом партнерстве гарантируют такое невмешательство. А именно оно является вторым ингредиентом успеха, так как помогало мне чувствовать и свою значимость, и свою ответственность за взятые в семье деньги.

3. Закрытые бытовые вопросы.

Мы никогда не были классической патриархальной семьей. Как только я начала зарабатывать свои первые более менее большие деньги, я наняла домработницу, и полностью избавилась от бытовых вопросов, в том числе готовки.

Когда я выходила замуж, то сразу предупредила мужа: «если ты вдруг начнешь требовать, чтобы я готовила, то это будет поводом для развода». Его это вполне устроило, поэтому домработницы, водители, няни, личные ассистенты — это то, что появлялось по мере необходимости и никогда не ложилось дополнительно на мои плечи. Мы выбрали тотальное делегирование всего, кроме бизнеса и того, что доставляет удовольствие.

4. Терпимость партнеров

На этапе стартапа мне часто было не до себя. Красота, романтика, развлечения временно отходят на второй план. Соединить все и сразу в определенные периоды просто невозможно. Если бы мой муж хоть раз сказал бы мне что-то, о том, как я выгляжу, или предъявил претензию по поводу количества секса, по крайней мере за 6 месяцев до и 6 месяцев после запуска проекта, то это бы возымело эффект зажженной спички возле разлитого бензина.

В обратную сторону это тоже работает: я как никто понимаю, что значит «надо поехать в командировку» или «поработать на выходных».

Первым переломным моментом был период, когда наша компания под моим руководством наконец-то начала зарабатывать солидные деньги. Мы вошли в топ-100 частных клиник РФ, заняли лидирующие позиции в городе по терапии и педиатрии, в целом по сервису и технологичности сервиса мы задаём тон в том числе за пределами своего города. Я выступала и делилась опытом на конференциях в Москве, Питере, Киеве и региональных городах.

И вот тут меня накрыло.

Я словила «синдром добытчика семьи». Причем с поправкой на мой гендер он принимал странные очертания.

Во-первых, я перестала смотреть на мужа с профессиональным восхищением. Теперь я и сама оказалась способной достигать похожих результатов, была опытной в управлении, смогла обеспечить семье хороший постоянный доход, да еще и стала известной в городе личностью, перед которой открывались многие двери. Город начал маркировать моего супруга как приложение ко мне, хотя по масштабам он был более серьезным предпринимателем. Зато я оказалась более светской.

Эта ловушка особенно опасна для тех, кто с помощью бизнеса что-то доказывает самим себе и окружающим. А это — бОльшая часть предпринимателей, так как большинство из нас создает что-то серьезное на плодородной почве каких-то детских травм. А понятие «женщина в управлении и в бизнесе» изначально содержит в себе необходимость доказывать свою состоятельность.

Вместо того, чтобы порадоваться, что у меня получилось, быть благодарной за финансовую, моральную и менторскую поддержку, видеть как мы дополняем друг друга и использовать это на благо компании и отношениям (это пришло, но позже), я влетела в подсознательную конкуренцию — «кто круче».

На тот момент бизнесу эта конкуренция не особенно мешала, так как муж не вмешивался в то, как я веду дела. А вот личные отношения все-таки разъедала.

Второй особенностью этого синдрома было переживание повышенной ответственности за доходы семьи.

К тому времени мой муж вместе с партнерами продал компанию, они начали новый проект, который был на инвестиционной фазе. И так получилось, что наша семья полностью жила на деньги того бизнеса, которым управляла я.

Это оказалось эмоционально довольно сложно (вот где я поняла мужчин, но их психика лучше заточена под это) . Ощущение ответственности давило, мне стало страшно принимать решения, я дольше думала и больше перестраховывалась.

А еще у меня возникло вот это ожидание, которое обычно присуще мужчинам-кормильцам: я тут работаю, а вы мне все создавайте вокруг меня условия, иначе я не смогу обеспечить нужные результаты. Я стала менее терпимой, более требовательной.

А иногда, наоборот, сваливалась в инфантильную позицию: «не знаю, что делать, не хочу ни за что отвечать».

Вырулили за счет двух вещей:

1) Невероятная выдержка моего мужа.

2) Регулярная психотерапия и коучинг для меня.

Без этого шансы на сохранение адекватных отношений, как мне кажется, были бы невелики.

Вторая волна сложностей пришла относительно недавно, когда из налаженного бизнеса, которым я управляла к тому времени дистанционно (мы переехали в Испанию), ушла выращенная мной директор сети. Я решила, что это — шанс вникнуть, как сейчас организованы процессы, которые не видны из позиции удаленного собственника, и на время заняла пост генерального директора.

Кроме вернувшегося состояния стартапа, когда ни на что не хватает времени, я вдруг ощутила недостаточность компетенций. Бизнес вырос, зашел в стадию стагнации, потом пандемия и СВО, ухудшающаяся демография, снижающиеся доходы населения (а мы работаем в сегменте средний плюс) , уезжающая целевая аудитория, в общем вот это вот всё…

Команда хотела, но не могла решить все возникшие проблемы, в том числе нужно было менять оргструктуру, корректировать организационную культуру, реформировать правила управления.

Я поняла, что одна не тяну, и попросила мужа зайти в более плотное управление компанией. Мы также поделили ответственность на разные зоны, но часть вопросов, таких как закрытие вакансии генерального директора, пересборка команды, некоторые неочевидные решения, которые лежат на стыке стратегического и операционного контуров управления, потребовали нашего совместного участия.

И вот это был треш…

Мы знали, что мы разные, но тут как будто бы разность обострилась до предела.

Нам пришлось научиться заново слышать друг друга, разговаривать, аргументировать и т. д.

В такой плотной и сложной совместной работе самым тяжелым оказалось не смешивать рабочее и личное.

Ни он, ни я сначала были не готовы к тому, что общение, которое начиналось из рабочих ролей, вдруг превращалось в общение мужа и жены и наоборот. И мы не слишком-то это осознавали. Просто обнаруживали себя на пике эмоций, претензий и непонимания.

Меня качало от попытки переложить всю ответственность на мужа, до желания попросить его вернуться в исходную роль и дать мне самой разобраться с компанией.

Периодически мне на самом деле казалось, что нет никаких вариантов нам вместе быть внутри, должен остаться только один из нас. Причем, если убрать эмоции, было понятно, что мы отлично дополняем друг друга, и если найдем способ не сваливаться в деструктив, то двое нас лучше, чем кто-то один. Тем более, что ДНК нашей компании закладывала я, а пендели к развитию обычно раздавал супруг.

И вот здесь понадобились все наши предыдущие наработки, чтобы, во-первых, осознать что происходит, и сделать это, пока не стало поздно.А во-вторых, прийти к какому-то более менее здоровому варианту взаимодействий.

В этот раз кроме психотерапии, пришлось подключать партнерские сессии с внешним модератором, консультации специалистов в области партнёрских отношений, ну и просто разговоры друг с другом. Кстати самые лучшие проходили во время хайкинга, причем именно на этапе восхождения.

А теперь, давайте резюмирую всю эту длинную историю в краткое саммари (и дополню ее наблюдениями, которые по ходу истории в текст не вместились) .

Основные проблемы возникают там, где нарушается привычное распределение ролей. Автоматизмы перестают работать, и требуется как осознание обеими сторонами новых вводных, так и создание специальных договоренностей, которые помогают установить уникальные правила бизнес и жизнедеятельности. Причем готовые схемы не работают, нужно вырабатывать свои, плюс постоянно их обновлять с учетом изменяющихся вводных.

Проблемы, которые возникают у семей, которые ведут совместный бизнес:

Отдельно эффекты, которые возникают у женщин:

Что помогает:

Больше про то, как быть предпринимателем, в моем блоге в ТГ «Наталья Сухарева. Свой путь». https://t. me/sukhareva_probusiness

Welcome, буду вам рада.