Как перестать тревожиться за свой бизнес и получать удовольствие от жизни

Расскажу свой личный опыт.

Начиная свой путь в бизнесе, каждый видит себя в итоге обеспеченным и, возможно, даже счастливым человеком. Но в реальности все немного иначе. Точнее, намного иначе. Ты получаешь череду проблем, которые, казалось бы, невозможно решить. Они как гидра – решив одну, ты получаешь две новые.

Начинался наш рекламно-производственный бизнес в конце 90-х весьма энергично. Мы мечтали, строили и производили. С энтузиазмом копили деньги на новое оборудование, развивались и планировали. Мы нанимали людей: сначала производственников, потом продавцов, бухгалтеров, дизайнеров и т. д. И тут началось! То они не могут, то не хотят, то не умеют, то болеют, то дуреют. Но несмотря на вечную проблему с персоналом, дела шли хорошо, рынок рос, мы росли, и в итоге построили собственное большое производство. Мы и не заметили, как в 2012 году наша компания BITLINE вошла в 10-ку лучших рекламно-производственных компаний Украины.

Однажды мой компаньон, вникнув в показатели, обнаружил, что мы, как ключевые менеджеры, лично приносим компании 80% от всего дохода. Отдельно зарплату за это мы себе не начисляли. Но если бы мы получали оплату за наши проекты по менеджерской схеме, то наш личный доход был бы раз в 10 больше, то есть схема расчета зарплаты была мотивирующей. Мы таких доходов даже как собственники никогда не получали. Мы как все «нормальные владельцы» получали то, что оставалось после вычета всех расходов и зарплат сотрудников.

Удивительно, но менеджеры все равно считали нашу систему оплаты несправедливой и хотели еще больше процентов за выполненные заказы. И это притом, что они делали всего 20% оборота компании, обосновывая низкие продажи «плохой» системой расчёта ЗП. Получалось, что мы всю компанию тянем сами. Это был первый звоночек.

Растущие обороты еще больше обострили проблемы с персоналом – качество падало, руководители на производстве не сильно стремились (или не хотели) ни улучшать процессы, ни искать решения по развитию технологий, ни обучать подчиненных.

Рост бизнеса означал для нас рост проблем, ведь все оборачивалось увеличением нашей загруженности. Приходилось постоянно справляться то с реализацией проектов, то с продажами, постоянно кого-то «пресовать», уговаривать, наказывать. Без личного вмешательства и давления все двигалось медленно, да и сам бизнес перестал приносить удовольствие. Мы все больше уставали и демотивировались. Но на большее ни сил, ни времени, ни желания уже не было, мы начали выгорать. Так дальше не могло продолжаться.

Мой партнер, которому все это порядком надоело, предложил систематизировать бизнес, построить структуру, позволившую не умереть от рутины.

Мы начали искать решения для выхода из ситуации. И чудесный рынок бизнес-услуг для решения наших проблем приготовил множество продуктов, которые мы приобретали с большой надеждой.

Нормальная штука! Хорошо сходить для поднятия энтузиазма и «добавления крыльев». После них ты опять можешь бежать, правда, достаточно недолго, заряд быстро кончается. Мотивационный тренинг – это, по сути, энергетик, который после краткосрочного подъема опять возвращает тебя в исходное состояние, что очень расстраивает.

Лично мы чаще всего встречали бизнес-спикеров, а не тренеров. Они рассказывали много нового, интересного, помогали зажечь огонь и мотивировали к действию. После таких мероприятий кажется, что вот оно, верное решение. Но его не применяешь в полной мере, потому что сталкиваешься с другими трудностями, которые тоже надо решать, и эта цепочка бесконечна. Прозвучит неожиданно, но не все проблемы в компании нужно решать. Может, у вас и есть та проблема, которую решает бизнес-спикер, но не факт, что это ключевая ваша проблема. То, что у компании, как и у живого человека полно проблем, это нормально. Если верно найдена ключевая проблема, и она полностью решена, большинство других улаживаются сами собой. Если проблемы не исчезли или сотрудники саботируют ваши решения, возможно, вы купили не те лекарства или не от тех проблем. Понаблюдайте сами. Нужно верно ставить диагноз, а не экспериментировать с лекарствами, перебирая все подряд.

Хороший доктор, перед тем как выписать вам рецепт, делает глубокую диагностику. Если диагноз правильный и лекарства качественные, вы выздоровеете и бизнес-спикер вам больше не нужен. В противном случае продолжаем искать новые лекарства и новых докторов.

Важно искать и решать проблемы по степени важности – сначала главную, а потом переходить к второстепенным. О самой главное проблеме большинства компаний вы прочитаете в конце статьи.

Это же отличная идея – нанять профессионала, который и будет всем управлять! Вот только хороший топ-менеджер на рынке труда – фантастическая история. Найти готового и, главное, компетентного топ-менеджера в нашей сфере практически нерешаемая задача.

Знание и опыт тех, с кем мы проводили собеседования, шли вразрез с нашими убеждениями или их методы управления были неприемлемыми. При этом зарплаты кандидаты хотели не маленькие, и их содержание было несопоставимо с их результатами.

В итоге мы пришли к очевидному выводу: если мы сами не можем навести порядок в своём бизнесе (а мы ведь наиболее заинтересованные и компетентные в нашей нише люди), то почему наемный директор все решит за нас? И почему он вообще должен нас выбрать, с нашими проблемами, а не строить и дальше карьеру в своей компании, где он уже реализовался.

Это уже работа в реальных условиях. Ты уже не просто слушатель, ты вживляешь инструменты и ноу-хау в компанию, которая вот-вот, как обещают, станет системной, эффективной и развивающейся.

Мы внедряли все, что нам продавали – ТОС, 5S Бережливое Производство, ISO 9001, администрирование и множество других прогрессивных методик. Мы меняли правила работы, структуру компании, бизнес-процессы, должностные инструкции, внедряли KPI, меняли расположение оборудования и столов. Мы заставляли людей все это изучать и применять. Некоторым это не нравилось, кто-то скрыто или открыто сопротивлялся, кто-то не мог освоить, кто-то не хотел, кто-то просто попадал в замешательство. Многие протестовали, так как эти нововведения сильно отрывали сотрудников от их работы. Все были очень заняты. Боевой дух падал.

Тело пациента активно отторгало новые технологии, поэтому прижилось и осталось в компании спустя годы не так много. За время экспериментов мы потеряли много хороших людей, денег и времени. Основная проблема та же, что и с бизнес-тренерами – применяли не те лекарства, не от тех болезней и не в той последовательности. На этом этапе траты для нас были самыми существенными – порядка 50 000 $ .

Все это привело к тому, что я начал считать подчиненных тупыми, неспособными и безответственными. Меня посещала мысль избавиться от всего этого – закрыть предприятие или сменить деятельность. Получалось, я плачу сотрудникам деньги, но делаю за них часть их работы, трачу свое время и энергию.

В 18.00 сотрудники весело бежали домой, а я продолжал работать. Я был уверен, что на рынке труда нет хороших кадров, все или уехали за рубеж или перебрались в большие города. У сотрудников не было проблем, проблемы были у меня. Подчиненные мне каждый день с радостью несли новые задачи, а я как самый умный и опытный героически их решал. Они постоянно ныли о том, что зарплата маленькая и нет возможности здесь заработать, ставя в пример другие, как им казалось, более успешные компании. Увольнения не решали проблему, наоборот, вместо уволенных приходили новые, такие же безответственные, но без опыта.

Вся правда оказалась намного глубже, хоть я и не хотел ее осознавать. Виноват во всем был я сам, ведь это я построил систему, в которой такой бардак стал возможным. Я нанял этих людей и установил правила, по которым мне доводилось тянуть воз за всех.

В какой-то момент мой партнер нашел новое решение, совершенно неожиданное для меня. Поначалу все выглядело очень странным и загадочным, но я всё-таки доверился партнеру, который на тот момент уже немного в этом разобрался. Это была система органичного управления людьми, и она сильно изменила мою точку зрения и подход к работе с сотрудниками в компании. Обычно люди охотно признают свое участие в успехе, но мало кто хочет признавать свое авторство существующих проблем. Я увидел, как сам был причиной всех бед в компании. Иногда в этом страшно признаться даже себе самому. Это понимание первопричины и стало ключевым в осознании того, как именно мне нужно строить отношения с персоналом. Я понял, в чем смысл результативного построения отношений с сотрудниками, причем правильными методами (которых я ранее не знал), чтобы компания работала в максимально автономном режиме без ручного управления.

Я понял, что в первую очередь нужно настраивать не компанию, не внедрять разные системы (СRM, 5S, ISO, разные структуры и т. д.), а настроить сотрудников на самостоятельное решение проблем и задач, стоящих перед ними и компанией. И тогда для упрощения своей работы они сами будут искать разного рода инструменты и системы, которые мы ранее насильно насаживали. Звучит немного фантастично. Но вот что я могу сказать, имея 20 лет управленческого опыта за спиной.

Управление компанией это как навык вождения – научившись единожды, человек сможет ездить практически на любом автомобиле, будь то седан или грузовик. Вес разный, но руль, педали и принцип работы одинаковый. Если раньше я был мотористом, механиком и заправщиком одновременно, а часто и двигателем автомобиля, при этом я еще иногда заскакивал в кабину, чтобы подрулить и не врезаться в столб, то сейчас я просто получаю удовольствие от вождения.

Благодаря принципам и методам, взятым из этой системы, сотрудники сами знают, какой результат нужен и с удовольствием выполняют работу. Теперь, когда у нас появляется сложный проект, требующий изучения чего-то нового, где не было опыта в реализации, он становиться желанным и вызывает интерес у всех сотрудников. Они смотрят на него, как на возможность роста, совершенствования и, конечно, заработка. Раньше такие проекты означали новую череду проблем, и я от них часто отказывался.

Сейчас все сотрудники не просто подчиненные, это мои друзья, с которыми я охотно делюсь своими идеями о развитии компании, об улучшении наших услуг, и я получаю в ответ идеи, решения и действия. Теперь у нас в компании нет обид, ненависти и несогласий, а если что-то и пытается появиться, я это легко улаживаю в зародыше, причем позитивными методами. Единственное, что меня расстраивает, что я раньше не знал, как это все сделать и организовать. Как установить правильную системную работу с людьми. Из-за этого я потерял множество хороших специалистов, десятки, а может, и сотни тысяч долларов, миллионы нервных клеток и около 10 лет жизни.

Мой партнер, видя мои результаты и результаты других владельцев, использующих эти принципы, оформил все эти знания и навыки в целостную систему органичного управления людьми Oxygen 2.0, и теперь помогает выйти из подобных ситуаций другим владельцам компаний по всему миру.

Сейчас для меня нет проблем с подчиненными. Но самое главное, у меня появились силы и свободное время. Моя компания – это теперь удовольствие и доход, а не ежедневная доза проблем и расстройств.

Если кому-то интересно пообщаться со мной по вопросам производства рекламных вывесок или управления людьми, пишите в комментариях или мне в Фейсбуке.