Отвечает эксперт: выстроить мотивацию менеджеров по продажам
Отвечают коммерческие и генеральный директора.
Материал подготовлен при поддержке банка для малого бизнеса «Сфера»
Мы обновили подсайт «Вопросы» вместе с банком «Сфера». Теперь в нём можно задавать вопросы о бизнесе не только читателям vc.ru, но и экспертам.
Задать свой вопрос можно здесь, а мы продолжаем отвечать.
Вопрос
Какие системы мотивации вы встречали, и какие оказались самыми действенными с точки зрения мотивации продающего персонала?
Ответы
Армен Кочаров, коммерческий директор «Новые облачные технологии»
В любой системе мотивации для отдела продаж должны быть три составляющие:
- Желание и мотив продавать максимально много.
- Стимул не сидеть на месте в ожидании чуда.
- Стремление развивать свои навыки и компетенции.
Без желания не будет результата. А желание, не подкреплённое системой мотивации, может дать осечку.
Есть две проблемы с системой мотивации менеджеров по продажам — квоты и планы продаж:
- Менеджеры занижают план продаж, чтобы быстрее его выполнить и получить премию.
- Завышают план продаж по каким-то целям, чтобы иметь основание для выбивания себе большей зарплаты и прочих бонусов.
Каждый год происходит оценка результатов работы и возникает вопрос: на сколько поднять или снизить зарплату конкретному сотруднику. В этот момент размер фиксированной части дохода разных сотрудников может определяться несправедливо. Во многих компаниях более лояльные к компании или определенному менеджеру сотрудники часто получают большую фиксированную составляющую.
Исходя из этого мы в «МойОфис» построили сбалансированную систему мотивации, которая базируется на двух принципах:
- Справедливость (в обе стороны: и к работнику, и к работодателю).
- Открытая и единая мотивация.
Зарплата менеджеров по продажам в нашей компании состоит из трех частей:
- Фикс — выплачиваемая заработная плата. Она прямо пропорциональна плану продаж. Взял обязательство выполнить удвоенный план — получишь удвоенный фикс.
- Процент с любой продажи вне зависимости от плана. Сделал отгрузку — получил процент в тот же месяц. Продавец может быстро «почувствовать» деньги: продал — молодец, вот твоя часть успеха.
- Премия за выполнение плана.
Такой подход позволяет нам решить системные проблемы. С одной стороны менеджеры по продажам мотивированы больше и быстрее продавать и понимают, сколько и когда они заработают. С другой стороны — нет никакого смысла в завышении или занижении планов.
Если план завышен и не выполнен, то продавец получит большой фикс, но без премии. Если занижен — чтобы быстрее выполнить план, сотрудник получит премию, но весь год будет работать на низком фиксе.
В результате мы получаем самосбалансированную систему, в которой каждый сам может планировать свой доход, видит прозрачные механизмы для его увеличения и может самостоятельно их применять.
Задача менеджера по продажам не пытаться заигрывать с начальником, выбивать высокий фикс или манипулировать квотой, а посвятить все свое рабочее время работе с клиентом, направить свою энергию на общение с ним и продажу продуктов компании.
Ирина Разнатовская, коммерческий директор корпоративных продаж Skyeng
В моей «копилке» много разных мотивационных схем, но идеальной нет. Для меня критерий идеальной системы — постоянное выполнение каждым сотрудником отдела продаж поставленного плана на 100 и более процентов. Это очень сложно, но есть схемы, которые приближают результат к почти идеальному.
Вот несколько примеров.
Первый пример
Показатель: новые клиенты.
Принцип системы: чем больше клиентов, тем дороже стоит каждый из них.
На что обратить внимание:
- В этой системе нет ежемесячного плана продаж, который напрягает менеджеров по продажам. Поэтому автоматически снимается психологический барьер «Я не выполню план».
- Шаги показателей в этой системе должны быть маленькими, чтобы движение вверх по лестнице метрик было реальным и мотивировало не останавливаться.
- Схема работает в отделе, где большинство менеджеров на высоком уровне обладают компетенцией ориентации на результат — когда сотрудники стремятся к максимально высоким показателям, а не довольствуются низкой планкой результата и бонуса.
- Можно устанавливать исключающие критерии. Например, оплачиваются те клиенты, сделка с которыми оказывается не ниже определенной суммы. Это исключает нагон большого количества мелких клиентов, где бонус за каждого будет выше, чем сама сделка. При таком подходе мелкий клиент тоже оплачивается, но через складную часть, про которую многие забывают.
Второй пример
Показатель: новые клиенты.
Принцип системы: чем выше план, тем больше бонус.
На что обратить внимание:
- Обязательно есть четкий план на месяц.
- План зависит от стажа или грейда сотрудника.
Особенность мотивации:
Менеджер по продажам имеет базовый план, но может принять решение выполнить его выше, а значит, получить больший бонус. Однако, если менеджер это решение не озвучил в начале месяца, то бонус он получит только в рамках своего базового плана. Если повышенный план, на который сотрудник подписался, удалось сделать на 50%, то в этом случае можно использовать критерии бонуса для базового плана.
Также хорошо работают дополнительные мотивации. Например:
- Все, кто сделает план за три дня до окончания месяца, получат дополнительный бонус или подарок. Чем больше ребят получат бонус, тем больше азарта возникнет в отделе продаж, и тем больше стремления будет у отстающих. Дополнительный бонус оплачивается не за стандартное выполнение плана, а за то, что менеджер достиг его досрочно.
- Выполнение 30% плана на пятый рабочий день месяца означает получение дополнительного бонуса. Это тот случай, когда нужно перенести максимальный результат отдела с последних дней месяца на начало следующего.
- Выполнение плана месяца по 5% ежедневно позволяет получать дополнительный бонус каждый день. В этом случае бонус обязательно нужно выплачивать ежедневно — маленькие победы ведут к большому результату.
При разработке систем мотивации важно помнить:
- Конкурсы нужно «разгонять». Не всегда можно сразу сдвинуть самих менеджеров, а также изменить договоренности с клиентами. «Разгонять» — это значит проводить конкурсы несколько месяцев подряд, немного меняя условия.
- Дополнительные бонусы не должны быть большими — 20-30% от основного бонуса, иначе после мотивационных конкурсов и больших бонусов сотрудники будут чувствовать обвал заработной платы, и им станет неинтересно работать.
- Нет смысла мотивировать конкурсами в несезонные месяцы — сотрудники ничего не смогут сделать со «спящим рынком», только потратят силы впустую.
- Мотивационные конкурсы не стоит проводить каждый месяц в течение года, чтобы не было привыкания и перенасыщения.
Данил Салюков, генеральный директор платформы Insense
Система мотивации зависит от вертикали, типа клиентов, размера отдела продаж. Если сделки закрываются не годами, а сектор позволяет сформировать отдел продаж в 10-100 человек и более, то я бы рекомендовал следующее:
- Платить раз в месяц.
- Ставить план в обороте, считать процент бонуса от «net revenue» — маржи сделки.
- Расчет бонусной части брать от шкалы, но всегда выплачивать, без порогов на минимум.
- Если продавец не выполняет план в течение 1-3 месяцев, нужно думать о расставании с ним.
- Если базовая ставка X% от потенциального заработка, то выполнение плана и бонус считаются:
- от 0% до 80%: бонус Х%
- от 81 % до 100%: бонус Y%
- от 101 % до 120%: бонус Z%
Эта механика распространена в США и позволяет заработать даже при выполнении 50% плана.
Зарплата = План × базовая ставка X% × 50%, где Х — базовая ставка, Y — это бонус.
Есть еще вариант, когда план выполнен на 90%. Тогда действует другая формула:
Зарплата = План × (X% × 80% + Y% × 10%).
То есть разница больше перформанса (90% - 80% = 10%). Она дополнительно стимулируется повышенной комиссией.
Станислав Крухмалев, директор по продажам «Сравни.ру»
На мой взгляд, этот вопрос больше относится к крупным компаниям, где выстроить эффективный отдел продаж действительно непросто. Наш отдел продаж — 10 человек, поэтому пример будет полезен небольшим компаниям.
Продавец — это в первую очередь человек, а любой человек хочет быть счастливым. При этом один видит счастье в бонусах, другой в личных достижениях, третий счастлив работать в сильной команде и так далее. Каждый из них может быть полезен и приносить доход компании.
Я не согласен, что мотивация продавца — только деньги. Хотя признаю, что этот классический подход подойдет многим компаниям.
Прежде чем прийти к текущей системе, мы совершали ошибки. Например, платили много тем людям, кого не мотивировали деньги и наоборот. Пытались всех усреднить, сделать равные условия для всех. Упрекали менеджеров, когда они что-то делали хуже других, не вникая в суть вопроса. В общем, стандартные ошибки руководителей, которые работают с цифрами, а не людьми.
В итоге KPI в его привычном понимании у нас отсутствует. Например: провести 10 встреч, отправить 25 медиапланов или сделать 350 — в нашем бизнесе это не нужно, и я не понимаю, как с этим работать.
Основной показатель эффективности для всех — выручка компании. Мы сверяем текущую выручку с прошлыми периодами, с планами и со стратегией. У нас есть свое видение емкости рынка и продуктов, мы ставим план и стремимся расти в доле.
Мы выявили сильные и слабые стороны каждого менеджера. Кому-то легко даются холодные звонки и он получает удовольствие от проведения первых встреч. При этом от длительного ведения одних и тех же клиентов человек скучает. Скука приводит к невнимательности и ошибкам, которые стоят денег для компании. Таким менеджерам мы дали бонус за новых клиентов и освободили от ведения текущей базы. Человек счастлив — мы тоже. Он в нашей команде.
Другие, напротив, стрессуют при холодном контакте, но раскрываются, когда барьер преодолен. Со временем они погружаются в процессы клиента, становясь для них надежным партнером и экспертом на нашей площадке. Такие менеджеры не измеряют свой успех деньгами и бонусами. Им важно быть полезным клиенту, полезным компании, они видят свой вклад в улучшении продукта и для них это лучшая награда. Таких менеджеров мы сконцентрировали на одном продукте, связали их с продукт-менеджерами и дали им свободу в выборе текущих клиентов.
Никто из продавцов не любит заниматься документами. Это отнимает время, которое они могут потратить с большей пользой для себя и компании. Есть отдельная категория людей, кому нравятся цифры и порядок в них — мы отдали им документооборот.
Я стараюсь регулярно находить время на обед или кофе с каждым из своих менеджеров. Мы обсуждаем проблемы и кейсы — часто им интересно, как бы на их месте поступил я. Это помогает им расти, а мне быть в предмете. Нередко в таких разговорах менеджеры предлагают идеи, которые приносят компании дополнительный доход.
Если у вас есть ответ на этот вопрос — пишите в комментариях. Самые подробные и ёмкие ответы мы добавим в материал. А если у вас есть вопросы, задавайте их в подсайте.
Услуги оказывает АО «БКС Банк», Универсальная Лицензия Банка России №101 от 29.11.2018.
Всегда в разговоров “экспертов” по поводу мотиваций для сотрудников, смущает одно, все упираются в прибыль, клиентов и так далее, что разумно, конечно же. Но никто никогда не отступает на то, что можно вести сделку, приложить максимум усилий, но по причинам не зависящим от менеджера эту сделку проиграть и вот тут момент, за много лет работы, я только единожды видел какую-то мотивационную составляющую за старания и качественное выполнение своей работы для менеджера по продажам, гораздо чаще вижу один и тот же “шаблон”, где менеджера уже не интересует качественно выполнить свою работу, менеджера интересует закрыть сделку, получить деньги и подписать закрывающие. Мне кажется, что виной тому служит как раз эта система мотивации, где человека вынуждают считать только личностную выгоду. Схемы мотивации озвученные в публикации, как раз очень вписываются в эту картину. Я уж молчу что во многих компаниях, есть такие доп. условия как обязательно должны быть подписаны какие-то из документов, обязательно должны быть проданы/продлены доп. услуги и так далее и тому подобное, реальность от теории отличается в разы, тем более в регионах.
то я бы рекомендовал следующее:
Платить раз в месяц.
Ну вот зачем людям предлагать тк нарушать? Да и не вижу я ничего мотивирующего в такой схеме. Все что она вынуждает делать менеджера - так это внимательно планировать свой бюджет
А почему нет ни одного коммерческого или гендира компаний которые не "воздух" продают? Где мотивировочная стратегия компании занимающейся продажей станков? Или производством мебели?
Я уже как то писал, что реально достало читать всю эту ересь, кпи по продаже облачного сервиса, пи***ц! Один раз выслушал, отказал, а потом тебе названивают полгода другие манагеры, начитавшись и наслушавшись этой ху*^%и, пока уже матом их не покроешь в 3 этажа.
Напишите как научить менеджера продать станок 5 координатный, или дом построить по новой технологии. Или как продавать или изготовить сталь разных сортов, как правильно замотивировать развитие сталеварного производства? Не, мы будем х*&^у писать на VC :)
Наброшу немного)
Интересно, почему продавцов надо мотивировать рублем, кнутом и пряником, а программистов, дизайнеров и прочих продактов можно сажать на оклад? Почему считается, что на фиксированной ставке продажник сядет на попу ровно, перестанет генерировать ценность для компании и уткнется в Пикабушечку? Может им просто не доверяют?
Мне это напоминает ситуацию с неграми в эпоху Гарриет Бичер Стоу: северные штаты не использовали рабов в качестве домашней прислуги, так как брезгливо к ним относились. Негров отправляли в поля, подальше от хозяйских детей, но плоды их труда употреблять не смущались.
Пора уже честно признать - задача "менеджеров по продажам" в большинстве компаний, это лидогенерация через холодные звонки. Отсюда и желание платить им по модели CPL или по факту заключения сделки.
Им нет места за семейным столом организации и в людской их держат, пока они окупают затраты на собственное содержание.
Что получаем в итоге:
* продажникам не доверяют;
* их считают ленивыми и инфантильными;
* им поручают только черновую работу, которой брезгует sales executive.
Вот такой расклад)
Комментарий недоступен
Почему считается, что на фиксированной ставке продажник сядет на попу ровно, перестанет генерировать ценность для компании и уткнется в Пикабушечку?Потому что продажник это определенный склад личности и все так и есть.
Никто не сказал о привязке менеджеров к конверсии. Мне дали 10 Лидов. Я продал 6 = конверсия 60%. Васе дали 20 Лидов - он продал 8. Конверсия 40%.
Вася получит больше несмотря на то, что хоронит затраты маркетинга.
Но насколько я знаю в том же скаенге этот доп. Параметр есть.