Конспект книги Эрика Риса «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели»

Чтобы лучше разобраться в предлагаемом подходе, я решила написать конспект по книге. Автор приводит большое количество увлекательных историй стартапов, здесь они опущены. Кроме того, главы конспекта составлены по смыслу и не соответствуют их расположению и названиям в книге.

Самый опасный миф – «настойчивость плюс интеллект, плюс правильно выбранный момент и, наконец, прекрасный продукт – и вас ждут слава и богатство». Реальность сурова: почти все стартапы обречены на провал, т.к. зачастую они создают никому ненужные продукты. И в этом случае не важно, что они делают все вовремя и в рамках бюджета.

«Экономичный стартап» - подход к непрерывному созданию инноваций (товаров/услуг) в условиях полной неопределенности, основанный на методах бережливого производства, дизайн-мышления, модели развития потребителей и гибкой методологии разработки программного обеспечения. При этом важно понимать, что новый бизнес, который является точной копией уже существующего не является стартапом.

Принципы «экономичного стартапа»:

Система «экономичный стартап» базируется на концепции бережливого производства, разработанной Тайити Оно и Сигео Синго в компании Toyota. К ее принципам относятся: использование знаний и личная ответственность отдельных рабочих, сокращение партий поставок, производство «точно вовремя» и контроль товарных запасов, а также ускорение производственного цикла. Она позволяет отличать действия, создающие ценность, от тех, что несут потери, и помогает встроить качество в продукт изнутри.

Подход к предпринимательству должен охватывать все функции: видение и концепцию, разработку продукта, маркетинг и продажи, понимание целевой аудитории, расширение бизнеса, создание партнерских отношений и дистрибуцию, структуру и организационное проектирование.

Бизнес-планы стартапов часто выглядят так, будто их авторы собираются запустить ракету. Они с невероятной тщательностью перечисляют шаги, которые нужно сделать, и результаты, которые следует ожидать, тогда как малейшая ошибка в прогнозах может привести к катастрофе. Стартап же больше походит на вождение автомобиля. Сидя за рулем, мы точно знаем, куда направляемся, даже если по дороге пропустили поворот. Автор называет это видением стартапа, а для его реализации необходима стратегия, которая по ходу развития может меняться. Результатом стратегии является продукт, который также оптимизируется со временем.

Идеи создают продукт, продукт оценивается, и получаются данные, на основании которых происходит обучение, которое, свою очередь, позволяет генерировать новые идеи по улучшению продукта и далее по циклу. Самое важное – сокращать время обратной связи.

Каждый бизнес-план начинается с гипотетических предположений и допущений, требующих определенной смелости и даже нахальства. Мы предполагаем, что люди заходят пользоваться нашим продуктом.

Два самых важных предположения для любого предпринимателя – гипотеза ценности и гипотеза роста. Гипотеза ценности связана с тем, увидят ли клиенты ценность в товаре или услуге, когда начнут ими пользоваться. Гипотеза роста заключается в выяснении того, как новые клиенты узнают о товаре или услуге. Они позволяют запустить механизм роста.

Есть стратегии роста, разрушающие ценность, их следует избегать. Например, если бизнес растет, привлекая средства инвесторов и вкладывая огромные деньги в рекламу, но не предлагается продукт, создающий ценность, то это «пантомима» успеха или видимость роста.

В первую очередь следует проверять самые рискованные составляющие плана, то, от чего зависит все остальное. Эксперимент начинается с выработки предположения о том, что может произойти, затем оно проверяется опытным путем. Важно понимать, что эксперимент – это первый продукт стартапа. Если он оказывается успешным, то это является поводом начать кампанию в поддержку нового продукта.

В бизнес-план важно внести желаемые цифры базовых показателей, а также невысокие финансовые цели. Именно они подталкивают находить способы их достигать, не создавая завышенных ожиданий.

При этом важно не впадать в «аналитический паралич», без конца дополняя и улучшая планы, так как очень часто факты, на основе которых формируются планы, не соответствуют действительности. И это невозможно обнаружить в теории.

Здесь важно привлечь ранних последователей, тех, кто острее всего чувствует потребность в продукте. Такие клиенты склонны прощать ошибки, неизбежные в начале пути, и готовы к активной обратной связи.

Это опытный образец невысокого качества, на который тратится как можно меньше времени на разработку. MVP запускает цикл «создать – оценить - научиться». Он предназначен не только для того, чтобы ответить на вопросы о дизайне или технических характеристиках, но и проверить гипотезы основателей бизнеса. Автор советует с первого же дня брать за него деньги.

Смысл MVP в том, что любые усилия, которые не позволяют нам начать учиться, не нужны, какими бы важными они ни казались. И девиз: если сомневаетесь, нужны те или иные опции - упрощайте! Может хватить видеопрезентации по задумке. Можно даже сделать MVP для одного клиента или имитацию сервиса реальными людьми. Можно провести только рекламу продукта и посмотреть, сколько человек его закажут.

MVP не соответствует традиционным представлениям о качестве. Правило гласит «Если мы не знаем, кто наш клиент, мы не знаем, что такое качество». Недостаточно качественный MVP следует использовать, чтобы определить, какие опции важны для клиентов. И при этом он должен быть качественным ровно настолько, насколько нужно, чтобы привлечь клиентов. Однако при выходе на широкую аудиторию продукт должен быть более доработанным, чем MVP для ранних последователей, т.к. клиенты уже более требовательны, и они не готовы прощать недостатки раннего продукта.

Потенциальные проблемы MVP:

Хорошую идею не так легко украсть: почти невозможно добиться того, чтобы вашу идею, компанию или продукт заметил хоть кто-нибудь, а тем более конкуренты. Единственный путь к победе – учиться быстрее всех.

В этом случае имеет смысл выпускать MVP под другим фирменным знаком.

Задача стартапа - определить, приводят ли усилия по разработке продукта к желаемым результатам. Для этого важно пользоваться значимыми показателями, а не «показателями тщеславия», такими как общее количество зарегистрированных пользователей, общая прибыль и другие общие данные. Самая главная опасность – начать ориентироваться не неподходящие показатели. Так, менеджеры, чтобы улучшить цифры, прибегают к распродажам, шумным рекламным кампаниям и прочее.

Учет инноваций — это количественный подход, позволяющий выяснить, насколько успешны наши попытки запустить механизм роста.

Новые клиенты приходят благодаря действиям клиентов, которые пришли раньше, что обеспечивает жизнеспособный рост стартапа. Происходит это следующими способами:

Эти источники жизнеспособного роста запускают цикл обратной связи, который автор называет механизмом роста. Они дают стартапу относительно небольшой набор значимых показателей, на которых необходимо сосредоточиться.

Механизмы роста:

Каждая инициатива стартапа должна быть направлена на совершенствование одного из драйверов модели роста. У компании могут быть несколько механизмов роста одновременно, но лучше сфокусироваться на одном.

Этот метод показывает последовательные паттерны поведения пользователей (потоки). Он позволяет оценивать показатель по отдельной группе потребителей, которая вступает в контакт с продуктом независимо от других групп.

В компании должна быть возможность проверки данных (проверять у настоящих пользователей, использовать базовые данные вместо промежуточных), чтобы делать корректные выводы.

Чтобы «учиться», нужно «выходить на улицу» для того, чтобы знать потребителя («генти генбуцу» – иди и посмотри сам). Успех любой модели продаж зависит от того, позволяет ли она увидеть за фасадом организации живых людей. Цель первых контактов в том, чтобы прояснить на самом элементарном уровне, понимаем ли мы наших потенциальных потребителей и их проблемы. Для создания «архетипа потребителя» можно применять такие подходы, как дизайн-мышление, личное наблюдение за поведением, быстрая разработка опытных образцов. Притом профиль нельзя считать окончательным до тех пор, пока он не подтвержден фактами того, что сумеем привлечь клиентов и создать жизнеспособный бизнес.

При этом может потребоваться множество попыток в микро- изменениях и оптимизации продукта. Важно помнить, что оптимизация продукта без обучения бессмысленна.

Для получения обратной связи можно использовать такие методы, как интервью, тестирование продукта пользователями, фокус-группы, эксперименты, A/B тесты, и чем раньше, тем лучше. Обратная связь может быть качественной (например, что людям нравится, а что нет) или количественной (например, сколько клиентов пользуется продуктом и считает его ценным).

Усилия, которые не приводят к пониманию желаний клиентов, не нужны. Так появляются основанные на фактах знания, которые всегда ведут к улучшению основных показателей стартапа. Правильный способ оценки производительности стартапа – это не то, сколько мы работаем, а систематическое выяснение того, какие опции нужны, а какие – нет.

На основании полученных знаний после оценки необходимо определить нужно ли делать вираж – менять первоначальную стратегию или же двигаться дальше. Вираж – это структурированное изменение курса, цель которого – протестировать новую фундаментальную гипотезу о продукте, стратегии и механизме роста. «Живые мертвецы» — это компании, которые не могут вовремя изменить направление, как результат, не могут добиться достаточного роста, но и не умирают, продолжая эксплуатировать ресурсы, преданность сотрудников и других заинтересованных сторон, топчутся на месте. Чем больше денег, времени и творческой энергии вложено в идею, тем труднее решиться на вираж.

О необходимости совершить вираж свидетельствует все более низкая эффективность экспериментов с продуктом и общее ощущение, что процесс разработки теряет производительность.

Для профилактики необходимо проводить встречи (регулярность определяется индивидуально) о том, нужно ли совершить вираж, там должны быть и разработчики, и высшее руководство компании. Разработчики предоставляют полный отчет о результатах своей работы по оптимизации продукта в течение длительного времени (не только за прошедший период), а также сравнение этих результатов с ожиданиями (тоже долгосрочными). От руководства требуется представить подробный отчет о данных, полученных от текущих и потенциальных клиентов.

У стартапа есть «взлетная полоса», это время, за которое проект должен либо взлететь, либо потерпеть крушение. Обычно взлетную полосу определяют как сумму остатка на счете, поделенную на ежемесячную скорость «сгорания» на балансе счета. Когда деньги начинают заканчиваться, есть два способа: сокращать издержки или привлекать дополнительное финансирование. Самое важное – не замедлять цикл обратной связи, иначе стартап все равно обанкротится. Но есть еще третий способ измерения «взлетной полосы» - сколько виражей осталось у стартапа. И способ продлить в этом случае: быстрее совершать виражи (получение нужного объема знаний, но по более низкой цене или за более короткое время).

Виражи бывают разных видов:

Неутешительные количественные результаты вынуждают нас признать неудачу и создают мотивацию, контекст и пространство для более качественного анализа. Такие исследования приводят к новым идем – новым гипотезам, которые можно тестировать, и, возможно, к виражу. А каждый вираж, в свою очередь, открывает новые возможности для дальнейших экспериментов, и цикл повторяется. Каждый раз мы проходим по этому кругу: стоит ли совершить крутой поворот или лучше продолжать двигаться выбранным курсом.

Действия совершаются в порядке «создать – оценить - научиться», однако планирование нужно делать в обратном порядке:

Таким образом, не клиент, а наша гипотеза о клиенте является запросом для разработчиков продукта. Ведь крайне важно понимать, чего на самом деле хотят клиенты, а не верить их словам и не рассуждать о том, чего они должны хотеть по нашему мнению. Все остальные действия попросту не нужны.

Небольшие партии позволяют пройти цикл «создать – оценить - научиться» быстрее конкурентов. Такой подход также дает возможность намного быстрее обнаруживать проблемы качества. При каждом изменении необходимо выкатывать новую версию продукта и использовать автотесты, чтобы убеждаться, что все остальные части продукта работают корректно.

Автор предлагает использовать аналог «андона», используемый в Тойоте, - создавать защитные механизмы продукта, чтобы не поломать критически важные его элементы при непрерывном развертывании. Смысл «андона» в том, что он позволяет остановить работу, если возникает серьезная проблема с качеством – и вынуждает устранить ее. Это одно из самых важных открытий системы бережливого производства: нельзя жертвовать качеством ради скорости. Брак приводит к лишней работе, деморализует людей, заставляет клиентов жаловаться, и все это замедляет развитие компании и истощает ценные ресурсы. «Вовремя останавливайте производство, чтобы производство никогда не останавливалось».

MVP запускает механизм роста, который помогает добраться до целевой аудитории. Рост будет продолжаться до тех пор, пока рынок ранних последователей не будет исчерпан, далее необходимо прикладывать усилия, чтобы привлечь клиентов основного рынка. Поэтому важно одновременно настраивать механизм роста и развивать новые источники роста на тот случай, когда этот механизм перестанет работать. Для этого нужно создать в компании организационную структуру, культуру и дисциплину, которые способны справляться с быстрыми и зачастую неожиданными изменениями (адаптивную организацию). В этом процессе необходима поддержка руководства компании.

Важно наладить обучение новых сотрудников, стандартизировать рабочие процессы. Для эффективного обучения результаты работы наставника и его ученика должны быть взаимосвязаны, чтобы обе стороны серьезно относились к задаче. В итоге формируется организация, которая автоматически корректирует свои процессы и действия в соответствии с текущими условиями.

Чтобы эффективно действовать, стартапу необходимы встроенные регуляторы скорости.

С одной стороны, логика подхода подтверждения фактами и минимально рабочего продукта гласит, что нужно как можно быстрее отдать продукт в руки пользователей, и любая дополнительная работа, которая не поможет учиться у них, будет только лишней. С другой стороны - если сегодня мы упустим что-то важное – в сфере качества продукта, разработки или инфраструктуры, - завтра это может помешать нам расти. Продукт невысокого качества может препятствовать обучению, если его дефекты не позволяют клиентам понять, каковы его преимущества, и дать обратную связь.

Методика позволяет выяснить первопричину проблемы, притом зачастую в ее основе лежит проблема человеческая. Однако если проблема повторяется, то это следствие неэффективных процессов, а не действий отдельных людей, хотя намного проще свалиться во взаимные обвинения.

Чтобы техника «Пять почему?» была эффективной, необходимо:

Нужно делать соразмерные инвестиции на каждом из 5 уровней проблемы – прикладывать меньше усилий, если симптом незначителен, и больше, если более серьезен. Мы не делаем значительных инвестиций в профилактику до тех пор, пока не справились с более серьезными проблемами.

Ловушка, в которую часто попадают крупные компании, - они успешно и последовательно совершенствуют уже существующие продукты, но им сложно создавать революционные. Развитие предпринимательства в крупной компании – задача высшего руководства. Проблема управления заключается в том, что компания проходит разные фазы своего развития. И для успешного прохождения фазы и перехода в новую необходимы менедежеры с разной спецификой: творческие, оптимизаторы. И это должны быть талантливые люди.

Для успешного развития внутри компании стартапам нужны три условия:

Правила, по которым должна действовать независимая команда стартапа/инноваций:

В компании должна быть выделена обособленная область для исследований («песочница» инноваций):

Этапы такие же, как и у стартапов: разработать модель подрывных инноваций, разработать MVP, определить базовые показатели, попытаться приблизиться к их идеалу.

Подписывайтесь на мой телеграмм-канал #АналитикНаводитПорядок, где я пишу о бизнес- и системном анализе и не только.