Антикризисные стратегии: как организации могут развиваться в трудных условиях

Проблема антикризисного управления заключается в том, что оно формируется зачастую не как одно из стратегических механизмов недопущения и предотвращения рисков предприятия, а как фактический метод борьбы с последствиями наступления того самого форс-мажора, события, которое напрямую или косвенно затрагивает стабильность бизнеса.

И речь здесь, в большинстве своем, именно о внешней среде, когда шансы по недопущению наступления риска минимальны. Но при этом есть возможность внедрить в бизнес-процессы эффективные адаптивные алгоритмы антикризисного стратегического управления.

Антикризисная стратегия или стратегия антикризисного управления — это некий специфический метод в сфере управления, направленный на достижение поставленных перед компанией задач и целей. А список таких целей формируется исходя из конкретной сложившейся ситуации предприятия; тех внешних и внутренних факторов, которые дестабилизируют финансовую, экономическую, производственную и другие составляющие коммерческой деятельности организации.

1. Финансовая реструктуризация. Основная цель - снижение финансовой нагрузки компании, в том числе за счет уменьшения ежемесячной долговой нагрузки. Ситуации напрямую связаны со снижением платежеспособности бизнеса, которая по факту может быть вызвана разными факторами: ухудшение конкурентных позиций на рынке, снижение спроса на товар, экономическая нестабильность в целом, в том числе за счет инфляции, валютных колебаний и т.д. Стратегия реализуется через заключение новых реструктуризационных кредитных договоров, позволяющих уменьшить платежи по займам, обязательствам перед поставщиками, кредиторами и т.д.

2. Диверсификация. Не зря говорят, что кризис для многих может стать дальнейшей точкой роста. И поэтому в моменты падения и дестабилизации он может рассматривать вариант если не полного перехода на новые рынки сбыта, то хотя бы частичного так точно. Особенно актуально это для компаний, работающих сразу над производством и реализацией разных номенклатурных рядов. Хотя мировой опыт говорит о том, что диверсификация возможна и при наличии только одного или нескольких экземпляров продукции. Помимо основной деятельности стоит рассмотреть вариант использования инвестиционных и финансовых активов, позволяющих даже при кризисе на отечественном рынке сбыта получить прибыль с иных пассивных источников дохода. Например, работа с коммерческой недвижимостью, валютой, депозитами может рассматриваться как неплохой вариант диверсификации портфеля (как бы банально это не звучало).

3. Инновации и цифровизация. Кризис может стать отправной точкой для модернизации какого-либо бизнес-процесса. Речь идет как о производственной составляющей, требующей от предприятия постоянного внедрения инновационных решений, так и об учетной, управленческой, маркетинговой. Качественная автоматизация процессов с использованием новейших ИТ-технологий не только облегчает работу, но сокращает материальные издержки, трудовые затраты. Дополнительно это повышает качество работы, уменьшает количество допущенных ошибок. И в результате это обеспечивает желаемый экономический эффект.

4. Улучшение клиентского опыта. Опыт и практика показывают, что сейчас на рынке выживает не тот бизнес, который предлагает качественный и доступный товар, а тот, который может сформировать максимально персонализированное предложение для покупателя. Уже сейчас говорят о программах, которые в будущем смогут считывать запросы клиентов еще до того момента, когда он сам его сформирует для компании (конечно, речь об искусственном интеллекте). Поэтому бизнес в момент кризиса должен максимально пересмотреть алгоритм взаимодействия с клиентом. Выявить все возможные “шероховатости”.

5. Адаптивное управление. Само слово стратегия предполагает долгосрочное планирование, то есть компания разрабатывает некий план действий в случае наступления того или иного риска. Но проблема в том, что никто не может точно не только предугадать, что произойдет во внешней среде, но и как это в качественном и количественном соотношении отразится на результаты работы бизнеса. Поэтому в рамках любой стратегии и выделяют тактические цели, корректируемые уже в процессе их реализации на практике. Любая организация должна оперативно отслеживать все факторы, влияющие на бизнес-процессы, и разрабатывать уже адаптивные методы их управления.

Ярким примером успешно реализованной антикризисной стратегии управления является мировой бренд Hermes. Сейчас при упоминании названия торговой марки, все представляют себе именно дорогую сумку или какой-либо к ней аксессуар. Но никто даже не может представить, что запуск бизнеса начинался с производства абсолютно иной продукции - конской упряжи.

Технический прогресс и развитие отрасли машиностроения повлекли практически нулевые показатели доходности. И бизнесу необходимо было принимать решение - или полностью прекращать работу, или пройти через процесс диверсификации. Выбор был сделан в пользу последнего варианта. И теперь это бренд мирового уровня.

Кстати, аналогичную стратегию диверсификации в момент кризиса использовал и иной мировой гигант - бренд Nokia. Когда-то компания производила резиновые сапоги, а после неудачного результата приняла решение переквалифицировать бизнес - и перешла в сферу телекоммуникаций.

И таких примеров сотни. Имея опыт, оборудование, сотрудников, контрагентов и не только, компании успешно принимают решение не прекращать работу, а просто перенести ее в иное русло, изменяя таким образом историю бренда.

Важно понимать, что любая стратегия реализуется не по единому заданному алгоритму. Для той же диверсификации в момент кризиса необходимо финансово реструктуризировать компанию, снизить ее долговую нагрузку. Конечно же актуальным является и вопрос инновационных решений, необходимых для производства новых товаров.

И именно поэтому любая антикризисная стратегия должна рассматриваться как комплексная команда целой команды узкопрофильных экспертов и специалистов, изнутри понимающих все “боли” конкретного бренда.

Стратегия, в том числе и по антикризисному управлению, принимается на несколько лет вперед. Участие в ее разработке и утверждении принимают специалисты разных отделов - от экономиста до топ-менеджера. Но ключевая проблема в том, что “грубо говоря” все эти цифры и методы носят условный характер. Что по факту произойдет с компанией и насколько упадут те же показатели финансовой деятельности, сказать точно никто не может.

Успех реализации любой стратегии борьбы с кризисом заключается именно в возможности оперативно адаптивно реагировать на любые изменения рынка, региона, страны и мира в целом, внедряя в работу бизнеса некие управленческие решения. Сложность в том, что иногда подобные решение не приветствуются командой. Те же планы по сокращению издержек за счет аннулирования премий или урезания корпоративных расходов активно осуждаются штатом. Но …за такие решения кто-то должен брать ответственность, и здесь как раз речь об управленце, лидере, который сможет не бояться осуждения, идти на риск и в итоге добиваться желаемого результата.

Нестабильность глобальной экономической конъюнктуры приводит к усилению колебаний экономических циклов национальных экономик и формированию кризисных явлений, что негативно сказывается на деятельности каждого отдельного предприятия и определяет перманентную потребность в антикризисном управлении.

Антикризисная стратегия управления обеспечивает принятие и реализацию стратегических и тактических решений, направленных на предупреждение кризисных ситуаций, оптимизацию затрат и ресурсов, снижение рисков и повышение эффективности процесса управления. Руководство предприятия должно проявлять гибкость и способность оперативно реагировать на изменения и при необходимости использовать все инструменты и средства антикризисной борьбы управления, которое поможет ему лучше противодействовать кризисным ситуациям и сохранять стабильность предприятия.