Структура команды дизайна: когда и как планировать её рост
Меня зовут Елизавета Бобкова, последние два года я руковожу коммуникационным дизайном в QIC digital hub. Я работаю в дизайне больше 8 лет, из них 5 — на руководящих позициях. За это время я успела поработать как в маленьких командах с 3-4 дизайнерами в штате, так и в больших продуктах с отделами дизайна на 50 человек. Могу сказать, что на определенном этапе роста любого продукта перед лидом острее встают вопросы распределения ресурсов. В основном это происходит в момент, когда в команде становится больше 5 человек, и только вертикальным или горизонтальным распределением задач обойтись уже невозможно.
Вспоминать о найме, когда команда перегружена, — плохая идея. При постоянном увеличении объемов вы столкнетесь с бесконечным пожаром, а при ситуативном — с простаивающей командой. Нужно решать: подключать аутсорс или открывать найм? Какой грейд и скоуп? Как развивать дизайнеров и распределять задачи, чтобы избежать выгорания?
Ответы на эти вопросы проще найти, если у вас есть стратегия роста команды и понимание её долгосрочной структуры.
У команды QIC digital hub не так давно наступил именно такой период активного роста. В этой статье я поделюсь опытом и решениями по структуре, которые я рассматривала.
Когда я пришла сюда год назад, 4 дизайнера сопровождали маркетинг одного продукта, у каждого был разный уровень (систему грейдов мы внедрили позже) и абсолютно отдельный скоуп (графический дизайн, 3D, motion). А ещё был сильный перекос в сторону 3D-motion, хотя основной поток задач был связан с графическим дизайном и брендингом. Первое, что я сделала — выровняла этот перекос.
Мы наняли еще одного графического дизайнера, подтянули уровень существующих членов команды, часть работы выполняла сама, как дизайнер. В итоге мы получили такую структуру:
Digital hub очень быстро рос: увеличился объем коммуникаций по основному продукту, на обслуживание добавился ещё один продукт и HR-бренд. Команда в текущем составе стала справляться с тройным объёмом работы по сравнению с тем, что было 2 года назад. Во многом благодаря долгосрочному планированию и переговорам с task owners для эффективного распределения задач.
Однако при текущем объёме совмещение ролей трафик-менеджера и арт-директора стало менее эффективным, и возникла необходимость в ступенчатой структуре команды. К тому же, в перспективе нам передадут поддержку еще одного продукта, что требует дополнительного найма с нужными навыками. Здесь и понадобилась стратегия.
Я набросала несколько вариантов структуры и взаимодействия, учитывая не только ближайшие потребности в 1-2 новых кандидатах, но и перспективу роста команды в течение 2-3 лет с учетом бизнес-планов.Выделила три подхода: закрепление дизайнера за продуктом, закрепление за каналами коммуникации и ступенчатая структура без такой четкой привязки. С подобными структурами я уже сталкивалась в компаниях, где работала раньше — и в качестве дизайнера, и в качестве руководителя. Учитывая этот опыт, я выделила в каждом подходе особенности, каждая из которых может стать плюсом или минусом в зависимости от задач конкретного бизнеса.Давайте посмотрим на каждую структуру в отдельности:
Деление по продуктам
При таком делении за каждым брендом закреплены свои команды дизайнеров от продукта и маркетинга. Отдельно существует только команда 3D/Motion, которая закрывает потребности всех продуктов. В наших структурах везде встречается, позиция 3D Motion Lead, это связано с большим запросом на некоторые типы продакшена, но это не частая история и, если кастомизировать схему, этот блок можно убрать.
Brand Design Lead и Product Design Lead больше концентрируются на стратегических задачах и арт-дирекшене. Дизайнеры несут больше ответственности за процесс работы над задачей и ведут больше коммуникации со стейкхолдерами.
В большой команде трафик-менеджеры принимают задачи и определяют их в зависимости от бренда на дизайнеров. Если нужно включить несколько функциональных команд, роадмап и валидация работы — ответственность трафиков.
Из плюсов такой схемы для себя мы выделили:
- Постановщики задач и дизайнеры от продукта всегда понимают к кому идти, так как работают с одними и теми же дизайнерами. Коммуникация происходит быстрее даже в версии большой структуры с трафик менеджером, так как образовывается постоянная рабочая группа.
- Дизайнер максимально погружается в продукт и становится «хранителем» конкретного брендинга. Может довольно быстро инициировать и внедрять изменения.
- Дизайнерам понятно, куда можно расти и вертикально, и горизонтально. Возможна ротация дизайнеров на продуктах, чтобы избежать застоя и выгорания.
- Легче добавлять новые бренды и команды, не вмешиваясь в структуру и нагрузку существующих команд.
Из минусов:
- Очень многое во взаимодействии зависит от личной ответственности постановщиков задач и самих дизайнеров. В маленькой команде это сработает только если в команде на всех позициях все сотрудники не ниже Middle+ и с хорошими soft skills, иначе Brand Design Lead всё-равно должен валидировать все таски.
- Не гарантирована 100% загрузка по какому-то из продуктов и есть вероятность, что в одной команде будет перегруз по задачам, а в другой простой. Решается коммуникацией между дизайнерами брендов и банальным подхватыванием задач, но это также требует контроля со стороны лида или трафик-менеджеров.
Деление по каналам коммуникации
Здесь дизайнер закрепляется за каждым конкретным направлением или каналом коммуникации (при небольших объёмах – 2-3 каналами), вне зависимости от продукта. Brand Design Lead фокусируется на стратегических задачах. При небольших объёмах помогает с ведением задач, при росте нагрузки, как и в первой схеме, задачи начинает вести трафик-менеджер. В нашем случае Creative designer занимается кампаниями, Brand designer работает со стилями и гайдлайнами. Грейд этих дизайнеров выше чем грейды Communication designers, поэтому арт-дирекшен небольших задач в каналах коммуникации может быть делегирован на старших дизайнеров в зависимости от того, имеет ли задача отношение к кампании или к стандартному брендингу.
При росте команды внутри каналов может также выстраиваться иерархия в соответствии с грейдами. При такой структуре команды продолжают существовать разрозненно, поэтому за синхронизацию маркетингового и продуктового дизайна по стратегии отвечает Design Director или Communication Design Lead.
Плюсы такого подхода:
- Дизайнер становится экспертом в конкретном канале, имеет возможность быстро проводить эксперименты и тесты, так как знает бэкграунд задачи и погружен в аналитику по каналу.
- Лёгкое и понятное распределение задач и налаженная коммуникация по ним — дизайнеры и оунеры каналов образовывают рабочие группы.
- Легко прогнозируется необходимость найма и требования к потенциальным кандидатам. От канала к каналу навыки могут отличаться: например, в SMM и digital-рекламе дизайнерам часто требуется базовый motion, но в канале offline это необязательно, масштабные ролики к мероприятиям готовит команда продакшена.
- Возможность легко делегировать рутинные задачи или даже целый канал на аутсорс, так как у старших дизайнеров прокачивается навык арт-дирекшена.
Минусы:
- Сложнее синхронизировать изменения, связанные с брендингом и дизайн-системой между каналами маркетинга и между маркетингом и продуктом. В большой команде качество синхронизации будет зависеть от взаимодействия лидов, но основная ставка на Design Director, как на связующее звено.
- На этом этапе совершать ротацию на задачах, чтобы избежать выгорания, уже сложнее — работа с одним каналом на постоянной основе довольно однообразна. Частичное решение этой проблемы — периодическая ротация на позициях или Т-образный рост с прокачиванием hard skills (3D, motion, иллюстрация).
Вертикальная иерархия и кросс-функциональные задачи
Эта схема чем-то похожа на деление по каналам коммуникации, но имеет вертикальную структуру и подразумевает, что задачи между дизайнерами распределяются в первую очередь в соответствии с грейдом каждого из них. Senior designers работают над креативными концепциями и задачами брендинга, а Communication designers — над повседневными небольшими задачами. В структуре большой команды есть также место для Junior дизайнеров, которые могут помогать разным командам дизайна.
На старших дизайнерах лежит больше ответственности за коммуникацию и выполнение задач – они могут брать на себя небольшой арт-дирекшен дизайнеров помладше, но для этого должны быть более погружены в стратегические планы и задачи бизнеса. При такой схеме Brand Design Lead фокусируется на погружении дизайнеров в бизнес-контекст и синхронизации с командами продукта и продакшена на масштабных задачах. Также здесь нужно уделять больше времени развитию дизайнеров, чем в предыдущих схемах.
Плюсы схемы:
- Много взаимозаменяемых ролей в структуре: дизайнеры одного грейда могут подхватывать задачи друг у друга; гибкая система распределения.
- У дизайнеров много возможностей для роста, меньше рутины; есть возможность пробовать совсем разные задачи или фокусироваться на том, что получается лучше.
- Возможность легко делегировать рутинные задачи не только на младших дизайнеров, но и на аутсорс, так как у старших дизайнеров прокачивается навык арт-дирекшена.
Минусы:
- Уход человека с позиции Senior designer будет сильно бить по нагрузке команды, а поиск специалиста на эту позицию всегда сложнее и дольше.
- Дольше передавать знания и обучать младших дизайнеров; на них падает сразу много разных задач, что приводит к расфокусировке.
- Сложнее приоритизировать задачи и синхронизировать между собой дизайнеров и стейкхолдеров; нужна постоянная включенность лида или трафик-менеджера.
Как я уже упоминала, деление на плюсы и минусы субъективно и основано на моем опыте. Значимость каждого пункта зависит от ресурсов вашей команды и будущих планов. Чтобы определить удобную структуру, стоит ответить на вопросы: какие задачи есть сейчас и будут в будущем? Что развивает команду и чего ожидает бизнес? Какие задачи готовы делегировать на фриланс? Как устроены структуры команд, с которыми вы взаимодействуете?
Для себя мы приняли решение остановиться на второй схеме, так как у некоторых дизайнеров в команде уже сформировалась экспертиза в отдельных каналах, где они продолжают её развивать. Бизнес-стейкхолдеры ожидают фокуса команды на креативных решениях, и эта схема позволяет при необходимости делегировать на аутсорс целые каналы, оставив in-house только работу с идеями и гайдлайнами. Третья схема могла бы подойти, но быстрый рост не позволяет выстроить вертикальную структуру с Junior специалистами, в развитие которых нужно много вкладываться. Возможно, позже мы пересмотрим этот выбор, так как в вопросах команды всегда важно проявлять гибкость.