Реальная окупаемость инвестиций в UX: Кейсы редизайна в сфере B2B

Вы читаете перевод статьи Миклоса Филипса “The true ROI of UX: B2B redesign case studies”

Проблема в том, что найти информацию о реальных проектах UX-редизайна в сфере B2B чрезвычайно сложно. Путем немалых усилий, наша команда откопала немного полезной информации, но вопрос осложняется тем, что все по-разному определяют (и, соответственно, изменяют) ROI в UX. В свете этого, имеет смысл выделить такие категории окупаемости как “мягкие доллары” и “твердые доллары”.

К “мягким долларам” можно отнести рост лояльности клиентов и, соответственно, индекса потребительской лояльности (NPS), рост числа устных рекомендаций, повышение производительности, а также рост эффективности. “Твердые доллары” — это, в нашем случае, рост продаж и прибыли и снижение издержек, которое выражается в том, что становится меньше обращений в техподдержку, сокращается время на разработку, снижается количество запросов на переделку тех или иных функций, а также проводится меньше пользовательских тестирований и т.п.

Внутренняя окупаемость

Внешняя окупаемость

Приведенные ниже кейсы UX-редизайна — это результат нашего исследования деятельности 15 топовых дизайн-агентств и консалтинговых фирм, таких как Accenture Interactive, Boston Consulting Group, McKinsey, Forrester, IDEO, Frog Design, Fjord, Adaptive Path, и других.

Американский банк-гигант заказал и профинансировал проект UX-редизайна, чтобы увеличить количество регистраций в системе онлайн-банкинга. При разработке бизнес-кейса в качестве основной метрики эффективности команда дизайна приняла процент клиентов, которые завершили процесс регистрации.

В ходе прототипирования и тестирования разных дизайнерских решений, процент завершенных регистраций использовали в качестве основного KPI — в результате чего получилось выделить наиболее успешную дизайн стратегию. Через неделю после того, как новая форма регистрации появилась на сайте, процент завершенных регистраций увеличился практически в два раза и превысил желаемый показатель ROI. Это был успех не только для команды дизайна, но и для подразделения, которое спонсировало проект редизайна.

К 2010 году, компания General Electric, известная своим опытом в области производства, тихой сапой вошла в число 14 крупнейших (по объему дохода) компаний-разработчиков программного обеспечения. Программные продукты General Electric развивались в оппортунистическом ключе, в основном в ответ на конкретные запросы клиентов. В результате несогласованности продуктов, создаваемых разными подразделениями, компании часто приходилось вкладывать ресурсы в двойную работу: задачи, уже решенные в одних продуктах, повторно решались в других.

В целом, пользователи программ GE отмечали, что их качество не соответствует той высокой планке, которую компания установила в области производства аппаратных средств. Руководство General Electric приняло решение инвестировать в создание в компании единой программной платформы. При центре передового программного обеспечения (The Software Center of Excellence) был создан Центр передового пользовательского опыта (UX Center of Excellence). Задачей центра было направлять действия руководства и стимулировать изменения в корпоративной культуре, чтобы вывести пользовательский опыт на уровень, соответствующий репутации компании.

Руководители, инженеры и дизайнеры начали совместно разрабатывать процессы и инструменты для поддержки культурных изменений в компании, а также базу дизайн-инструментов и метрик для обеспечения проектирования UX. В первый же год после запуска, новая дизайн-система под названием IIDS обеспечила 100% прирост производительности в командах разработки и позволила компании сэкономить 30 миллионов долларов. В результате этой цифровой трансформации появилась дочерняя компания General Electric — GE Digital — и с этого момента началось лидерство GE на рынке промышленного интернета.

Авиакомпания Cathay Pacific известна как лидер по внедрению новых технологий. Авиакомпания первой в мире заявила о планах по использованию электронной почты на борту, первой наладила связь между аэробусами и центрами техобслуживания в электронном формате, и первой в мире провела онлайн-аукцион билетов.

Своим сотрудникам Cathay Pacific предлагает особые условия при полетах. 8–10 человек в компании были постоянно заняты фултайм, отвечая на вопросы сотрудников по предоставлению этих привилегий и бронируя билеты. В сотрудничестве с консалтинговым агентством по дизайну, Cathay Pacific создали новый онлайн-портал под названием TravelDesk — единая точка, где сотрудники могли бы решить все свои вопросы по полетам.

Портал позволил компании прилично сэкономить:

Компания Virgin America ставила перед собой задачу — снова сделать полеты приятными. В 2014 году авиакомпания решила полностью пересмотреть цифровой пользовательский опыт путешественников и создать первый в мире адаптивный сайт авиаперевозчика. Компания спроектировала и разработала новую цифровую платформу, которая отвечала потребностям и запросам современных путешественников.

После успешных A/B тестов, в ходе которых новый дизайн сравнивали со старым, компания запустила новый адаптивный сайт. А через два квартала успешной работы сайта, компания объявила о выходе на IPO. Новый сайт превзошел плановые показатели эффективности по следующим направлениям:

В ходе одной из недавних крупных итераций компания HubSpot решила пересмотреть пользовательский опыт сайта. Редизайн делали на основании фидбэка от пользователей. Компания тестировала совершенно новые методы конверсии, язык общения и визуальное оформление. В процессе они запускали множество живых экспериментов и по каждому собирали обратную связь.

В результате конверсия выросла в два раза (в отдельных разделах даже в три). Учитывая, что сайт HubSpot посещают более 10 миллионов человек в месяц, можете представить, как это отразилось на прибыли компании.

Компания Continental Office занимается проектированием и организацией рабочих пространств. На фоне недавнего ребрендинга, компания решила обновить свой 6-летний сайт. Команда Continental Office хотела интегрировать персоны покупателей в пользовательский опыт сайта, чтобы (в сочетании с правильным контент-маркетингом) сделать UX максимально увлекательным.

Старый сайт компании был достаточно удачным, но он не учитывал пути пользователей и не рассказывал единую историю.

Результаты проектирования сайта на основании потребностей пользователей говорят сами за себя. После редизайна трафик на сайт вырос на 103% по сравнению с прошлым годом, а количество новых контактов увеличилось на 645%.

Компания Music & Arts продает музыкальные инструменты в 150+ магазинах и через 300+ филиалов. У компании также есть интернет-магазин, который мог бы обеспечивать гораздо больше продаж, если бы не проблемы с юзабилити.

После реализации трехмесячного проекта UX-редизайна, в ходе которого были решены основные проблемы с юзабилити (согласованность, простота, user flows, системный фидбэк), продажи интернет-магазина выросли примерно на 30% по сравнению с предыдущим годом.

Проект редизайна этой ad-tech платформы занял больше года. B2B платформе Pubmatic было порядка 7 лет и она представляла собой мешанину из разных интерфейсов и веб-приложений, созданных в разное время. По мере “взросления” компании, стало очевидно, что платформе просто необходим единый UX-дизайн и согласованный брендинг.

В результате UX-редизайна, NPS (индекс потребительской лояльности) увеличился с 6 (критики) до 9 (промоутеры) за 3 месяца — по сравнению с показателями старой платформы.

Очень интересный эксперимент по окупаемости инвестиций в UX провел в 2006 году Джефф Тихан, директор по продуктовому дизайну в Facebook. Эксперимент получил название “UX Fund”. Организаторы эксперимента вложили 50,000 долларов в компании, которые в своей работе ориентировались на создание классного пользовательского опыта. Главная гипотеза эксперимента состояла в том, что инвестиции в UX постепенно окупятся через рост курса акций на бирже.

За период с 2006 года по 2016 год (с учетом финансового кризиса, который пришелся на середину этого периода) UX Fund показал доходность 450% против 93,2% доходности Nasdaq (то есть это 45% ежегодного дохода, что превосходит любой другой класс активов). Подробнее об эксперименте можно прочитать здесь.

Очевидно, что инвестиции в UX дизайн помогают расширять пользовательский опыт клиентов и решать проблемы бизнеса. Тем не менее, многие руководители с трудом могут сформулировать финансовые выгоды от инвестиций в UX через традиционные показатели ROI. Большую ценность для бизнеса представляют UX дизайнеры, которые способны не только создать “дизайн который работает”, но и сформулировать и продемонстрировать осязаемые бизнес-результаты и KPI руководству и всем заинтересованным лицам.

Чтобы понять, какую информацию нужно доносить руководству и как правильно ее сформулировать, UX дизайнер должен думать как бизнесмен и как руководитель. Подумайте: как наиболее оптимально обеспечить ценность для бизнеса? Если вложить деньги в А, какую доходность можно ожидать? Какие метрики сигнализируют о том, что мы сделали правильный выбор?

При правильном подходе, дизайн способен принести порядок и согласованность в мир хаоса, в котором сейчас пребывает большая часть B2B мира и корпоративных приложений. В 2016 году было проведено исследование 408 разных компаний, которое показало, что компании, которые инвестировали ресурсы в дизайн, наблюдали рост продаж, укрепление коэффициента удержания клиентов, более высокую вовлеченность, а также ускоренное прохождение продуктовых циклов. И это все благодаря тому, что они поставили во главу угла UX дизайн, а точнее — пользователей.

Очевидно, что хороший пользовательский опыт — это преимущество для бизнеса. Сегодня важная часть работы любого UX-специалиста — это показать и доказать руководству бизнеса настоящую ценность UX-дизайна и его экономический потенциал.