Исследование McKinsey: ценность бизнеса в дизайне

Исследователи McKinsey наблюдали за практиками 300 компаний из разных стран и отраслей с 2013 по 2018. Изучив данные, они пришли к интересному выводу: самые успешные компании объединяет их подход к дизайну. Подробности — в нашем переводе.

Мы молодая, но активная digital студия AffArts — дизайним по-человечески с 2020 и сдали более 500 проектов для российских и зарубежных заказчиков. Рвём шаблоны, а не дедлайны, брифуем, подстраиваемся под любой сегмент и нишу.

Как компании с лучшими показателями в области дизайна почти в два раза опережают конкурентов по прибыли и доходности для акционеров?

Нам всем знаком плохой дизайн: разъём USB (с третьего раза всегда получается подключиться), постоянная спешка перед стыковочными рейсами в аэропорту, выпускной порт Звезды Смерти из «Звёздных Войн».

Также нам знакомы примеры культового дизайна: например, швейцарский нож, главная страница Google или обслуживание в Диснейленде. Именно они напоминают нам, что сильный дизайн может стать главной причиной прорывного или устойчивого коммерческого успеха в разных областях бизнеса. Дизайн важен и для физических продуктов, и цифровых сервисов, и для сферы услуг.

Но, несмотря на очевидные выгоды, компаниям сложно поддерживать улучшение качества товаров. Выделиться на рынке могут только самые продвинутые модели, потому что ожидания потребителей выросли: на них повлияли современные сервисы вроде Amazon, мгновенный и неограниченный доступ к информации и отзывам других покупателей, а также то, что границы между устройствами, программным обеспечением и сервисами всё больше стираются. Компании должны быть как никогда компетентны в вопросах дизайна и проектирования.

Как именно компаниям раз за разом удаётся создавать выдающиеся проекты? В чём заключается ценность дизайна?

Чтобы ответить на эти вопросы, мы провели, как нам кажется на момент написания статьи, самое масштабное и тщательное исследование дизайнерских решений, которые приносят максимальную пользу для бизнеса. В нём мы хотели развить и протестировать предположения, которые были выдвинуты в других исследованиях и индексах, например, в работах Института Дизайн-Менеджмента (Design Management Institute).

В течение 5 лет мы отслеживали практики 300 публичных компаний из разных стран и отраслей, а также опросили руководителей высшего звена по направлениям бизнеса и дизайна. Наша команда собрала и обработала более двух миллионов финансовых документов и зафиксировала более 100 000 дизайн-действий [1]. С помощью расширенного регресионного анализа мы выявили 12 основных решений, которые больше всего влияли на улучшение финансовых показателей. Их мы распределили на 4 группы — по количеству тем или аспектов, с которыми их можно соотнести.

Это аспекты хорошего дизайна, описанные ниже, составляют основу индекса дизайна Маккинси (McKinsey Design Index, MDI). Индекс оценивает позиции компаний в области дизайна и то, как позиция влияет на финансовые результаты (рис. 1).

[1] Один из примеров дизайн-действия — назначение сотрудника в исполнительный совет. Его зоной ответственности становится дизайн, пользовательский опыт или сразу обе сферы. Другой пример — привязка премий руководства к качеству дизайна или показателям удовлетворённости клиентов.

В результате исследования мы сделали несколько поразительных выводов:

Если коротко, потенциал для роста, который основан на улучшении дизайна, огромен как в продуктовых секторах, так и в секторах услуг (рис. 3).

Хорошая новость для бизнеса заключается в том, что на сегодняшний день существует гораздо больше возможностей для реализации ориентированного на пользователя и аналитически обоснованного дизайна. Клиенты могут в реальном времени делиться своим мнением с компаниями (и друг с другом), что позволяет самим пользователям оценивать дизайн независимо от того, хотят ли компании прислушиваться к их идеям.

Стартапы, работающие по принципам бережливого производства (lean start-ups), продемонстрировали, как принимать более обоснованные решения с помощью прототипирования и итеративного обучения. Огромные объемы пользовательских данных и прогресс в области искусственного интеллекта (ИИ) создали мощные новые источники инсайтов и открыли двери для новых методик: например, для вычислительного дизайна (computational design) и аналитики для оценки ценности (analytics to value). Получить быстрый доступ к реальным потребителям можно через несколько каналов, в частности через социальные сети и умные устройства.

Все эти достижения должны помогать компаниям сфокусироваться на пользователе при принятии бизнес-решений, а к этому давно стремились лидеры в области дизайна.

Однако наше исследование показывает, что многие компании медленно адаптируются к таким изменениям. Более 40% опрошенных компаний до сих пор не общаются с конечными пользователями в процессе разработки. Чуть более 50% признали, что у них нет объективного способа оценить или установить цели для результатов работы своих дизайн-команд.

Без четкого понимания того, как связать дизайн с успехом бизнеса, руководители высшего звена часто неохотно выделяют и так ограниченные ресурсы на дизайнерские функции. Это проблема, поскольку многие ключевые факторы нашего исследования, которые обеспечивают сильную и устойчивую дизайнерскую среду, требуют решений и инвестиций на уровне компании, а не только отдела.

Хотя многие дизайнеры хорошо знакомы с некоторыми или всеми аспектами MDI (рис. 4а), они не могут внедрить их в работу самостоятельно — для этого часто требуется внимание и мотивация от руководства.

Компании, которые входят в топ-25% по дизайну — и являются лидерами по финансовым показателям — преуспели во всех четырех областях. И даже больше — их руководители, кажется, интуитивно понимают темы MDI.

Когда топ-менеджеров попросили назвать главную слабость их организаций в области дизайна, 98% ответов соответствовали четырем аспектам MDI (рис. 4б).

В оставшейся части статьи мы подробно опишем четыре группы дизайн-действий, которые больше всего влияют на рост финансовых показателей.

Что делают самые успешные компании?

— Измеряют и стимулируют эффективность дизайна наравне с доходами и расходами;

— Разрушают внутренние барьеры между физическим, цифровым дизайном и дизайном услуг;

— Переводят юзероцентричный дизайн из изолированной функции в обязательную задачу каждого сотрудника;

— Снижают риски при разработке за счёт постоянного взаимодействия с конечными пользователями, тестирования и итераций.

Компании с лучшими финансовыми результатами понимали, что хороший дизайн — это одна из задач высшего руководства. Они подходили к дизайну с таким же вниманием и строгостью, с которыми подходят к контролю доходов и расходов. Однако во многих других компаниях дизайн-лидеры говорили, что их воспринимают как второстепенных сотрудников.

Информация о проблемах, связанных с дизайном, часто остаётся на уровне среднего менеджмента. Если же эта информация идёт выше, то топ-менеджмент часто выносит решение, основываясь на интуиции, а не на конкретных данных.

В прошлом дизайнеры были сами отчасти в этом виноваты: они не всегда использовали метрики и не показывали руководству, как именно их проекты влияют на достижение бизнес-целей. Однако наш опрос показывает, что компании с лучшими финансовыми результатами объединили дизайн и бизнес-лидерство. Они создали смелую дизайн-центричную стратегию и внедрили её в обсуждения проектов с руководством.

К примеру, позиционирование, которое обязывает организации проектировать именно для клиента, служит постоянным напоминанием для руководителей о главных целях компании: личный девиз генерального директора T-Mobile — «заткнись и слушай», а IKEA работает, чтобы «сделать жизнь многих людей лучше».

А как сказал соучредитель Pixar Эд Кэтмелл в интервью McKinsey Quarterly: чтобы постоянно удивлять зрителей, его компания поощряет риск в новых проектах. Pixar считает, что повторение формул своих прошлых коммерческих успехов — это гораздо большая угроза для долгосрочного выживания компании, чем периодические коммерческие неудачи.

Тем не менее недостаточно просто заинтересовать топ-менеджмент красивыми словами. Руководители компаний, которые показали высокие результаты в этой области нашего опроса, лучше понимают пользователей и проявляют больше внимания к их фактическим нуждам, а не к тому, что они говорят про эти нужды.

Одна команда топ-менеджеров, которую мы знаем, приглашает клиентов на свои регулярные ежемесячные встречи исключительно для обсуждения достоинств своих продуктов и услуг. Генеральный директор одного из крупнейших банков мира проводит один день в месяц с клиентами банка и мотивирует всех членов руководства делать то же самое.

Благодаря личному опыту или постоянному взаимодействию с исследователями, руководители могут стать примером для своих компаний и узнавать из первых рук, что больше всего разочаровывает или радует клиентов.

Однако многие компании признают, что у высшего руководства могут быть пробелы в понимании пользователей: только 5% опрошенных согласились, что топ-менеджмент в их компаниях может принимать объективные дизайн-решения (например, по разработке новых продуктов или выходу на новые рынки).

Кажется удивительным, что в эпоху доступности различных онлайн-инструментов и данных, напрямую основанных на отзывах клиентов, дизайн не контролируют наравне с расчётами стоимости проектов и временными затратами. Компании теперь могут включать дизайн-метрики (например, оценки удовлетворенности и оценки удобства использования) в спецификации продуктов так же, как они включают требования к качеству материалов или целевые сроки выхода на рынок.

Эти инсайты могут быть крайне важны: одна компания из ниши онлайн-гейминга обнаружила, что небольшое улучшение их главной страницы, которое сделало сервис немного удобнее, привело к резкому росту продаж на 25%. Также обнаружилось, что другие улучшения, которые не касались конкретно этой доработки, никак не повлияли на восприятие ценности продукта. Отказавшись от дальнейших изменений, компания избежала лишних ресурсных трат, которые бы принесли мало выгоды.

Компании из топ-25% создают для пользователя комплексный опыт взаимодействия с продуктом: они разрушают внутренние барьеры между физическим, цифровым дизайном и дизайном услуг.

Юзероцентричность заставляет их шире взглянуть на применение дизайна — мы живем в мире, где смартфон может предупредить, что на следующую встречу нужно выйти пораньше из-за пробок, а умный дом знает, когда включать отопление перед приходом хозяев. Границы между продуктами и услугами размываются, и они превращаются в единый интегрированный опыт.

На практике это часто означает, что первый этап в работе — это составление карты пути клиента (customer journey map) с болевыми точками и потенциальными «‎источниками радости», а не «копирование и вставка» технических спецификаций из предыдущего продукта. Такой подход к дизайну должен быть основан на результатах наблюдений за пользователями и, что гораздо важнее, на понимании пользовательских нужд. Комбинирование физических продуктов, цифровых инструментов и «чистых услуг» открывает перед компаниями новые возможности для создания комплексного опыта.

Например, отель может выйти за рамки привычного обслуживания гостей в период между заездом и выездом («сервисный элемент»), повзаимодействовав с постояльцем через социальные сети или корпоративные приложения («цифровой аспект») и предложив физический сувенир, чтобы клиент снова бронировал у них номера.

В одной крупной сети, которую мы знаем, сотрудники стойки регистрации при выезде дарят гостям резиновую уточку с символами города, где они остановились. В Амстердаме это уточка с сабо и тюльпанами. К уточке прилагается записка с предложением оставить её, как напоминание о путешествии, и собрать коллекцию, посещая другие отели сети. Эта небольшая особенность привела к росту в 3% в удержании гостей.

Дизайн-центричные компании не должны ограничиваться своей экосистемой: им необходимо мыслить шире. Например, готовые блюда популярны среди работающих одиночек, которые покупают их по дороге домой. Один ритейлер таких блюд рассматривал возможность сотрудничества с Netflix для создания системы заказа еды в один клик. Она бы активировалась после двух часов вечернего просмотра, а на экран потенциального клиента выводилось бы сообщение с предложением заказать ужин.

Сервисы мобильных платежей Google и Apple Pay появились благодаря тому, что их создатели были готовы выйти за рамки при создании новых систем оплаты. Пластиковая карта в кошельке — это удобно, но ведь гораздо проще использовать девайс, который уже лежит у вас в кармане, верно?

В компаниях из верхнего квартиля создание юзероцентричного дизайна является обязанностью каждого сотрудника, а не просто изолированной функцией.

Только в стереотипных дизайнерских отделах группа татуированных и нелюдимых сотрудников работает в тени, отрезанная от остальной части организации. В этом карикатурном образе дизайнеры — бунтари или индивидуалисты. Они ревностно охраняют свои идеи и часто жалуются, что узколобые инженеры и маркетологи не хотят (или не могут) воплотить их грандиозные замыслы в жизнь.

Мы не утверждаем, что это всё ещё популярный стереотип, но он удивительно устойчив. Например, одна компания открыла флагманскую дизайн-студию, которая привела внутреннее дизайн-сообщество в восторг. Вскоре все сотрудники отдела переехали в студию и закрыли доступ для маркетинга, инженеров и QA команд. Такой переход капитально снизил уровень сотрудничества между командами, а также негативно повлиял и на бизнес целиком.

Наше исследование показывает, что компаниям необходимо преодолевать такие изоляционистские настроения. Одна из самых важных практик, которая влияет на финансовые показатели — это умение разрушить функциональные барьеры и объединить дизайнеров с другими отделами. Это особенно заметно в секторе потребительских товаров (CPG), где компании из верхнего квартиля демонстрируют темпы роста на 7 процентных пунктов выше. Важно также развивать лучшие дизайнерские таланты — те 2% сотрудников, которые вносят несоразмерно большой вклад в успех бизнеса. В нашем опросе компании из верхнего квартиля почти в три раза чаще работали со специальными программами стимулирования для дизайнеров, которые были привязаны к разным показателям.

Например, к метрикам удовлетворённости пользователей или крупным наградам, которые были получены за конкретный проект. Но чтобы удержать талантливых дизайнеров, нужно не только обещать крупные бонусы и к��рьерный рост. Важно предоставить им свободу работать над проектами, которые их вдохновляют, время для выступлений на конференциях и возможность оставаться на связи с дизайнерским сообществом. Например, талантливые дизайнеры в одной известной CPG-компании начали увольняться из-за того, что им приходилось тратить много времени на оформление презентаций для отдела маркетинга. В то же время привлекательность Spotify для топовых дизайнеров часто объясняется культурой автономии, разнообразием и быстрым выходом на рынок.

Дизайн уже затрагивает многие аспекты бизнеса: взаимодействие человека и машины, искусственный интеллект, поведенческую экономику и инженерную психологию, не говоря уже об инновациях и разработк�� новых бизнес-моделей. «Т-образные» дизайнеры, которые работают на стыке функций, сохраняя при этом глубокие знания в своей области, способны оказывать наибольшее влияние на результаты бизнеса.

Однако для этого им нужны правильные инструменты, возможности и инфраструктура. Это включает программное обеспечение для дизайна, приложения для коммуникации, аналитику данных и технологии прототипирования, которые повышают производительность и ускоряют процесс создания итераций. Всё это требует времени и инвестиций.

Мы обнаружили, что успешные компании сопротивляются искушению сократить расходы на исследования, прототипирование или генерацию идей при первых признаках трудностей. Ресурсы, которые выделяются на дизайн, должны быть согласованы с дизайн-руководителями, а не появляться, как это часто бывает, в виде отдельных строк в бюджетах маркетинга или отдела инжиниринга.

Дизайн лучше всего развивается в среде, которая поощряет обучение, тестирование и итерации с пользователями. Такой подход повышает шансы на создание прорывных продуктов и услуг, одновременно снижая риск дорогостоящих ошибок. Это отличается от традиционных норм многих компаний, где дизайн разделён на отдельные этапы, что может привести к потере понимания пользователя или застреванию на одной итерации.

Лучшие результаты достигаются за счёт постоянного сочетания количественных (например, совместный анализ) и качественных (например, этнографические интервью) исследований пользователей. Эта информация должна дополняться данными о действиях конкурентов, патентными исследованиями, исследованиями рынка, комментариями от финансовой команды по поводу бизнес-рисков и так далее. Без такого взаимодействия разработка может оказаться в вакууме: будут созданы великолепные продукты, которые никогда не увидят свет.

Например, одна круизная компания для улучшения пользовательского опыта общалась напрямую с пассажирами, анализировала данные о платежах и использовала алгоритмы ИИ, чтобы оптимизировать планировку своих лайнеров.

В компании, занимающейся медицинскими технологиями, общались с дизайнером игрушек, чтобы лучше понять эргономику. А чтобы разобраться с цифровыми интерфейсами, опросили разработчика приложений для знакомств. В результате их устройство стало безопаснее и удобнее в использовании, а его запуск превзошёл рыночные ожидания на 4 процентных пункта.

Несмотря на ценность итераций, почти 60% компаний в нашем опросе используют прототипы только для внутреннего тестирования на поздних этапах разработки. А успешные компании наоборот сознательно делятся демо-версиями и поощряют новые идеи и инициативы. Они также препятствуют тому, чтобы руководство заставляло дизайнеров тратить часы на совершенствование ранних макетов или внутренних презентаций.

Дизайн-центричные компании понимают, что после запуска продукта работа над итерациями не заканчивается. Почти каждый коммерческий издатель программного обеспечения выпускает постоянные обновления. А Apple Watch — это один из множества продуктов, который доработали с учётом того, как клиенты пользовались им «в реальной жизни».

Многие компании применяют некоторые из этих практик, например, сильный голос дизайна на уровне руководства или общие дизайнерские пространства. Однако превосходство по всем четырём направлениям, необходимое для попадания в верхний квартиль, встречается редко. Это объясняет широкий разброс показателей MDI — от 43 до 92 баллов (рис. 5).

Бизнес может быть успешным в дизайне вне зависимости от сферы. На основе нашего исследования нашего опыта и интервью с компаниями, мы также сделали следующий вывод: один из самых первых эффективных шагов для внедрения дизайн-практик — это выбрать продукт или услугу и использовать их в качестве пилотного проекта. Такой проект помогает сразу отточить все дизайн-действия.

Этот подход показывает результаты лучше, чем просто попытки ввести новые общие практики для компании целиком, например, проводя тесты кросс-функциональной работы отделов без её применения в реальных продуктах или услугах.

Одна компания по производству медицинского оборудования сосредоточилась на разработке нового хирургического аппарата, чтобы противостоять растущей конкуренции. Генеральный директор и топ-менеджеры активно участвовали в процессе, а их бонусы были привязаны к показателям удобства использования и удовлетворённости хирургов.

За два года команды провели более 200 пользовательских тестов и создали 110 прототипов. Удовлетворённость клиентов конечным продуктом превысила 90%, что на 14 процентных пунктов выше, чем у конкурентов.

За последние шесть месяцев рыночная доля компании выросла на 40%, отчасти благодаря новым продуктам, ориентированным на пользователя, которые отличают её от конкурентов и улучшают жизнь пациентов.

Индекс McKinsey Design Index выделяет четыре ключевых действия, которые компания должна совершить, чтобы оказаться в топе четвёртого квартиля:

Компа��ии, которые следуют этим принципам, удваивают темпы роста выручки и доходности для акционеров по сравнению с конкурентами.

Все эти знания мы применяем на практике. Посмотрите, как у нас это получается, в нашем портфолио, а в телеграм-канале рассказываем больше о нашем агентстве.

Данная статья является переводом. Все материалы используются в образовательных целях. Источник: McKinsey Journal