Правило 14. Остерегайтесь карго культа

Мои постоянные читатели наверняка заметили мою «горячую любовь» к TOGAF и прочим модным штукам. Я не люблю эти оголтелые практики в первую очередь потому, что они копируют чужой успех и превращают его в культ, по большей части в «Карго культ».

Статьи об этом явлении легко найти на просторах Интернета. Для понимания того, о чём пойдёт речь в этой статье, я кратко сформулирую суть культа.

«Карго культ» — это копирование только видимой части какого-либо процесса получения благ, без понимания и повторения самой сути явления.

TOGAF, как и многие другие сборники лучших практик, собрали видимые всем документы, практики и ритуалы, вырвали их из контекста и преподнесли миру как путь к успеху. Многие компании повелись на эту удочку и стали внедрять непонятные документы и процессы в свою повседневную жизнь, ожидая небывалых успехов по завершению внедрения единой методологии. Ведь методологи и консультанты объясняли, что только полноценное внедрение принесёт результат, и все провалы списывались на неполное внедрение практики.

Я видел такие внедрения ни один раз, и вот буквально на этой неделе меня отправили на обучение «корпоративной архитектуре» в материнскую компанию, с которой нам иногда нужно согласовывать свои архитектурные решения. Уши «лучших практик» начали торчать с моих самых первых, ознакомительных шагов.

Дело в том, что у меня уже было почти всё нужное для работы, не хватало только прав на редактирование задач, из-за чего приходилось их менять через руководителя, у которого права были. Мы дочерняя компания и работаем по своим правилам, а с материнской пересекаемся крайне редко, когда нам нужно получить или предоставить доступ к их системам для решения бизнес-задач.

Мне не хватало только формальной «галочки» — корпоративный архитектор, чтобы я мог бэкапировать шефа и выносить диаграммы самостоятельно. Но это противоречит лучшим практикам и процедурам — нельзя стать корпоративным архитектором, пока не пройдёшь обучение.

И теперь мне предстоит путь длиной в два месяца, после которого я, наверное, получу благословение и смогу добавить перед своим титулом — el commandante (что в переводе на русский означает «Тот, кто знает»).

Но тут мне немного повезло: из-за глобальных кадровых перестановок в материнской компании мне не пришлось долго ждать в очереди, и через 3 дня после подачи заявки мне сразу выделили наставника и стали погружать в мир корпоративной архитектуры.

Мне предоставили доступ к огромному количеству материалов, очень детально описывающих, что нужно сделать, чтобы получить правильную архитектуру. Без шуток, среди этих материалов есть:

Документов огромное количество, они ссылаются друг на друга, дублируют и даже противоречат друг другу. Я в некоторой степени буквоед и, конечно, сразу заметил эти нестыковки, но задача не включает исправление проблем архитектурной культуры материнской компании. Поэтому я уточняю практику только в тех местах, которые могут помешать мне защищать архитектурные решения.

То, что между документами возникли нестыковки, вполне естественно — чем больше бюрократия, тем сложнее процесс актуализации в разных местах. Система не стоит на месте, а связи крайне тяжело прослеживаются, поэтому любое изменение вносит хаос в огромную и слабо связанную систему.

Вся эта бумажная волокита дополняется не менее затейливыми процессами согласования архитектуры. Глобально он состоит из 3 шагов:

Но и между этими вехами существует нетривиальная возня с получением согласования от ИБ, дата-сайентистов, инфраструктурщиков.

Всё это можно было бы стойко выносить, если бы в этом был некий сакраментальный смысл, приносящий в конце неоценимую помощь бизнесу. Но, к сожалению, все эти ритуальные танцы нужны лишь для того, чтобы помочь бизнесу оценить возможные затраты на реализацию инициативы. А если бизнес уже имеет бюджет или будет делать это, не взирая на затраты (бывают такие особые случаи), то даже этот ритуал не просто теряет смысл, а даже приносит вред — создаёт дополнительные затраты на работы, которые не нужны.

И в такие моменты ожидаемо происходит то, о чём я писал в другой статье — слишком сложные ограничения приведут к тому, что вас просто начнут избегать, что случилось и тут.

Подтверждением моей мысли стал тот факт, что в первой же презентации, которую мне показывал наставник, были типы архитектурных решений, которые готовятся для совещательных органов. Одно из них имеет тип Легализация. Как нетрудно догадаться, это формальное принятие комитетом уже реализованного решения.

Но речь в этой статье не об этом, а о «Карго культе».

У японцев есть хорошая поговорка: «Плохое знание основ — причина больших бед».

Будет ошибкой сказать, что все документы, методики и комитеты были выдуманы консультантами с потолка и просто повторены в нашей материнской компании. Все эти документы и практики присутствуют в реальной жизни, но используются в зависимости от контекста задачи, что и даёт бизнесу преимущества, вместо создания барьеров на пути развития.

Приведу пример архитектурного комитета, который мы провели однажды перед новым годом. Предновогодняя пора в ретейле — жаркая пора, и нагрузка на все ИТ-сервисы возрастает, что может приводить к временным ошибкам. Чтобы не ухудшать клиентский сервис, желательно иметь подстраховку. Мы приняли решение, что такой подстраховкой будет кэширование данных. Принять такое решение только технической командой мы не могли, так как это требовало дополнительных затрат на работу и инфраструктуру. Для этого мы собрались с людьми, принимающими решения, за чашкой кофе и за 15 минут приняли решение об изменении архитектуры на период высокой нагрузки. Уже на следующий день были нарезаны задачи, и мы плавно прошли период повышенного спроса. Это пример стихийно собранного, но работающего органа — Архитектурного комитета.

В качестве ещё одного примера приведу другой случай. Через некоторое время после нового года руководство захотело узнать о планах развития платформы на текущий год.

Для этого мы собрали совещание и в режиме доклада рассказали обо всех планах и препятствиях на нашем пути. Узнав о некоторых костылях, наше руководство даже выдало набор поручений смежной команде, чтобы те попытались продавить целевые решения и нам не пришлось делать костылей. Это был архитектурный совет, целью которого было не принятие важных решений, а донесение информации и синхронизация понимания.

В приведённых выше примерах используются те же совещательные органы, что и встроенные в методологию, но они применяются в соответствии с контекстом, а потому достигают своих целей и не вызывают раздражение, а также не создают попыток обойти систему.

Слепое копирование и подражание чужим практикам превращает хорошие идеи в «карго культ», замедляет развитие компании, создаёт чёрный рынок и обходные пути, а самое главное — выставляет авторов идеи непроходимыми болванами.

Вот несколько индикаторов «карго культа», которые должны вас насторожить и побудить проанализировать существующие процессы:

Эти индикаторы должны стать сигналом к пересмотру и оптимизации существующих процессов, чтобы они действительно приносили пользу бизнесу, а не становились обузой.