Организация эффективной работы нескольких команд разработки

Меня зовут Дмитрий Григорьев, я занимаю должность технического директора в компании DD Planet. Свою карьеру начал в 2006 году в качестве программиста. С 2009 по 2020 годы был совладельцем небольшого агентства, где совмещал роли разработчика-архитектора и руководителя проектов. С 2020 года полностью сосредоточился на управлении крупными проектами в компании DD Planet, параллельно выполняя обязанности технического директора.

На протяжении своей профессиональной деятельности я участвовал во всех этапах жизненного цикла программного обеспечения, тесно взаимодействуя как с командами разработки, так и с заказчиками.

В рамках данной темы статьи, команда — это автономная группа разработчиков, в составе которой есть фронтенд- и бэкенд-разработчики, тимлид, а иногда менеджер и QA-специалист. И на практике бывают ситуации, когда над одним проектом работает несколько таких команд. Это может быть комбинация инхаус-специалистов и подрядчиков, нескольких внутренних команд, либо нескольких подрядчиков. Независимо от формата, важно помнить, что везде работают живые люди, и успех проекта зависит от их взаимодействия. Еще одно важное дополнение: все вышеописанные команды в итоге “льются” в единую ветку master!

Совместная работа нескольких команд является довольно продуктивным методом решения большого количества параллельных задач, но только при условии умелого управления подобным “оркестром”. Иначе можно сжечь много ресурсов впустую, так и не достигнув нужной цели.

В статье я хочу поделиться накопленным опытом в организации работы нескольких команд в рамках одного проекта и пройтись по ключевым пунктам, несоблюдение которых может привести к провалу совместной разработки. В конце будет сводный чеклист для руководителей/владельцев проекта, который можно будет забрать себе на вооружение.

Лидер по задачам — это человек, который обладает всесторонними и полными знаниями об активности и функциональных изменениях проекта, а также регулярно участвует в синках с командами. Давайте разберем на реальных кейсах, какие риски возникают при отсутствии лидера по задачам, и как его присутствие помогает избежать критических ошибок.

Проблема: дублирование

Команда предлагает улучшить модуль, который уже планирует переделать другая команда, либо который вскоре уберут из использования.

Кейс: В процессе интеграции с интернет-эквайрингом СБЕР периодически возникали незадокументированные ответы. Команда предложила разработать механизм обработки таких ситуаций для повышения стабильности системы. Однако лидер проекта отклонил инициативу, чтобы избежать неэффективного расходования ресурсов, так как был осведомлен о предстоящем переходе на ЮКассу.

Проблема: игнорирование общей ситуации

Команда берет новую задачу из своего штатного плана. Однако в рамках общего планирования возникает необходимость отложить эту задачу и взять более срочную. Нагрузка между командами не распределена, поэтому возник дисбаланс в успеваемости.

Кейс: Первая команда столкнулась с проблемами при оптимизации фоновых процессов. Требовался частичный рефакторинг скрипта, что привело к отставанию от графика. В то же время вторая команда, выполнив задачи с опережением, взяла на себя "горящую" задачу по оптимизации сборки фидов, изначально назначенную первой команде. Это решение было принято лидером на совместном дейли, что позволило избежать срыва дедлайнов первой команды.

Итог: лидер — это больше, чем координатор

Лидер по задачам — это тот, кто видит проект целиком, предотвращает хаос и помогает командам работать с максимальной эффективностью. Его вклад становится особенно ценным, когда речь идет о крупных проектах с множеством параллельных процессов. Без него рано или поздно система начнет буксовать: усилия будут дублироваться, багфиксы затягиваться, а бизнес — терять деньги.

Если ваш проект растет и усложняется, пора подумать о роли лидера по задачам. Его присутствие — это инвестиция, которая окупается качеством, скоростью и слаженностью работы всей команды.

Разработка крупномасштабных проектов требует участия нескольких команд. Каждая из них должна заниматься своей частью системы, стремясь минимизировать пересечения с другими. Такая организация позволяет распределить задачи и ускорить процесс.

Когда команды пересекаются в своей работе, возникают проблемы, которые замедляют разработку и могут повлиять на конечный результат. Например, обе команды могут начать выполнять одну и ту же задачу в рамках двух разных, но пересекающихся фич.

Кейс: Первая команда закрывает технический долг по чекауту (фронт + бэк) и занимается рефакторингом кода. Одновременно вторая команда начинает доработки, связанные с текущей логикой чекаута. Это приводит к конфликтам как на фронтенде, так и на бэкенде. При подготовке к релизу одной из веток оба тимлида вынуждены потратить целый рабочий день на устранение конфликтов в коде, поскольку команды вели работу с одними и теми же файлами.

Проблема: фикс чужих багов

Команда занимается срочными исправлениями функционала, разработанного другой командой.

Кейс: Из линии техподдержки поступил срочный баг, связанный с недавно выпущенной доработкой. Однако все команды молчали — никто не хотел разбираться. Лидер по задачам определил, с какой доработкой связан баг, и передал его целевой команде, что позволило избежать бесполезного расходования ресурсов другой команды на реверс-инжиниринг.

Итоги: разделение зон ответственности требует проработки

Для минимизации пересечений в работе между командами необходимо четко определить зоны ответственности каждой из них. Это позволяет заранее согласовывать планы разработки и исключить дублирование задач. Регулярные встречи и синхронизационные митинги позволяют выявлять потенциальные пересечения заранее. Кроме того, важно формализовать процесс ревью планов работ, особенно в областях с высокой степенью взаимозависимости.

Общение между командами и их участниками должно строится в позитивном или нейтральном ключе, основываясь на принципах взаимоуважения и вежливости. В случае конфликтов авторитет лидера обеспечивает соблюдение этих принципов.

При этом для эффективного взаимодействия между командами важно отдавать предпочтение прямому общению между ними на всех уровнях. Посредническая коммуникация (через задачи или менеджеров, тимлидов) часто приводит к временным задержкам, которые могут составлять от нескольких часов до нескольких дней, что негативно сказывается на динамике работы.

Кейс: Агентство начинает работать с компанией, чья инхаус-команда уже более трех лет занимается развитием проекта. При этом отношение инхаус-специалистов к агентству — как к новичкам, недостаточно погруженным в специфику проекта. В этой ситуации мне, как лидеру команды, необходимо не только завоевать уважение инхаус-команды, но и выстроить продуктивное взаимодействие. Для этого я использую весь спектр софт- и хард-скиллов.

Далее я подключаю менеджеров и разработчиков, выстраиваю позитивные связи между отдельными членами команд. В результате удается установить перекрестные связи: члены команд начинают напрямую созваниваться и общаться. Оперативная связь налажена. Дополнительно для укрепления отношений были организованы очные встречи в неформальной обстановке.

Итоги: живое общение — ускорение разработки

Успешное взаимодействие между командами начинается с прямого общения, которое устраняет коммуникативные барьеры. Когда лидер активно способствует установлению живого диалога, это не только укрепляет коллектив, но и позволяет быстрее адаптироваться к изменениям в рабочем процессе и повышает общую скорость разработки.

И помните: выстраивание связей в команде — это не разовая задача. Это процесс, требующий времени, терпения и стратегического подхода. Но если все сделать правильно, результат оправдает все усилия.

Работа без технического лидера напоминает корабль без капитана. Лидер по технической части — это тот, кто определяет и контролирует общие правила разработки и архитектуры решений. Иначе говоря, это человек, который не только задает направление, но и помогает избежать хаоса на пути к цели. Рассмотрим основные области ответственности технического лидера и почему их нельзя игнорировать.

Единый подход к GitFlow: порядок или хаос

Одной из ключевых обязанностей технического лидера является внедрение единого GitFlow для всех команд. Это означает установление четких правил:

Почему это важно? В Git может возникнуть несколько равнозначных папок с различными названиями (например: fix, hotfix, bug, bugfix). Чем дольше продолжается такая практика, тем сложнее будет унифицировать структуру и привести ее к единому стандарту. Кроме того, невливание целевой ветки в конце разработки фичи приведет к конфликтам при попытке интеграции в целевую ветку, что, в свою очередь, может сместить сроки готовности ветки на период решения проблемы.

Релизная политика: как избежать переработок

Технический лидер также должен внедрить четкую релизную политику. Команды должны понимать:

Если менеджер/тимлид не учитывает полный цикл жизни разработок, оценка трудозатрат и сроков будет занижена — в итоге придется нагонять график и перерабатывать, чтобы уложиться в первоначально обозначенные сроки.

Единые правила кодирования: не откладывайте на потом

Очень важно внедрить единые стандарты написания кода и документации для всех команд, включая правила форматирования в IDE.

Соблюдение общих правил форматирования кода всеми группами разработки позволяет избежать ситуаций, когда минимальные изменения, например, 1–2 строки в большом файле, приводят к изменению всех строк документа из-за несовпадения настроек форматирования.

Если этот аспект упустить на этапе старта проекта, в будущем это может потребовать введения кодфриза, унификации всех файлов, проведения полных регрессионных тестов — вплоть до потери целой рабочей недели на устранение несогласованности правил форматирования.

Чтобы избежать подобных проблем, важно заранее определить и внедрить единые стандарты, а также следить за их соблюдением на всех этапах разработки.

Архитектура решений: от идеи до реализации

Техлид проверяет и утверждает архитектуру предлагаемых решений, вносит корректировки при необходимости. Если этого не сделать и позволить командам “творить”, как они это видят сами, без аудита и контроля, можно нарваться в будущем на ситуацию, при которой дальнейшее развитие программного модуля будет невозможно без полного рефакторинга. Чем меньше внимания техлид уделяет архитектуре решений, тем выше риск столкнуться с проблемами на проекте в перспективе. И ответственность за это будет лежать именно на техническом лидере. Однозначного и универсального решения данной ситуации не существует (кроме как сделать харакири).

Итоги: техлидер — основа структуры проекта

Технический лидер — это не просто человек, который обладает экспертизой в разработке. Это ключевая фигура, без которой невозможно эффективно организовать процессы, минимизировать риски и создать качественный продукт.

Единые правила работы с Git, четко прописанная релизная политика, согласованные стандарты написания кода и тщательная проработка архитектуры — это фундамент, на котором строится успешный проект. Инвестируйте в лидера по технике и культуру процессов, чтобы избежать лишних трат времени, ресурсов и нервов.

К чему приводит несоблюдение правил?

Эти процессы тесно взаимосвязаны, и вместе они формируют эффект снежного кома, где каждая новая проблема усиливает предыдущие. Разбить этот ком можно двумя способами:

Поэтому всегда стоит помнить: чем раньше начнётся соблюдение правил, тем выше шансы избежать негативных сценариев. что не только сохранит темп разработки, но и укрепит командный дух, повысит эффективность взаимодействия и увеличит вероятность успешной реализации проекта.

Следуйте этим принципам — и совместная работа приведет к желаемым результатам! Чтобы ничего не упустить, не забывай пользоваться нашим чек-листом.