Трансформация VS Профанация
На прошлом месте работы у меня в коллективе была молодая коллега. После моего ухода подразделение постепенно распалось, и я помог ей с новым местом работы у моего хорошего знакомого. Признаться честно, я не особо вникал в новый проект, над которым им предстояло работать, руководствуясь лишь соображениями личных симпатий и оценки профессиональных компетенций.
Проект, над которым трудятся мои бывшие коллеги, ни много ни мало — «Цифровая трансформация государственного органа». Какого органа — я раскрыть не могу, но это, в сущности, и неважно. Трансформацией сейчас занимаются и крупные корпорации, и государственные органы, и все достигают примерно одних и тех же результатов — программы сворачивают. Причины называют разные: от изменения приоритетов под действием внешней среды до проблемы «Не понятого гения».
Почти все инновации и прорывные идеи долгое время в лучшем случае игнорируются, а в худшем — блокируются и преследуются. И тут необязательно обращаться к тёмным векам и истории с Коперником. Тот же Циолковский рассуждал о космическом полёте в то время, когда не было средств ПВО для борьбы с аэростатами и дирижаблями. А его идею с космическим лифтом мы не смогли реализовать до сих пор. Но при его жизни эти идеи активно осмеивались, как и автор идей.
Но возвращаясь к теме статьи — проекты трансформации стали таким мейнстримом менеджмента, как и то, что к любому такому проекту прилагается и типовой состав команды, в которой обязательно должен быть главный архитектор. А где есть главный архитектор, там есть и ещё куча других архитекторов, над которыми тот и поставлен.
Отсюда и растут ноги этой статьи: коллеги всячески зазывают меня в свой проект, при этом не могут дать ответ на вопросы:
- В чём суть трансформации?
- Зачем им архитектор?
Ответом на мои вопросы служит список задач, проектов, ИТ-систем, проблем, но это не ответ на мой вопрос.
Это ответ типовой операционной команды, которая занимается внедрением ИТ-решений, на вопрос руководства: «Ну что там?» Руководство получает вот такой отчёт о деятельности.
Таким образом, программа трансформации занимается обычными вопросами операционной эффективности. Но ничего не меняя в корне, такие программы добавляют дополнительные элементы в виде ИТ-систем, внедрение которых отвлекает производственный ресурс на проекты внедрения:
- Интервью ключевых экспертов;
- Уточнение требований;
- Анализ ТЗ;
- Приёмка систем и участие в демо;
- Внесение данных;
- Заведение багов.
Вот небольшой типовой список задач, которые ложатся на производственные подразделения, вместе с основной работой.
Программа трансформации, призванная изменить жизнь к лучшему, повышает энтропию системы и превращается в программу Профанации.
Деятельность активно ведётся, все бегут как загнанные лошади, руководители программы регулярно докладывают о статусе программы, а результата нет.
Для самого простого примера возьмём «ману небесную» подразделений операционной деятельности — системы электронного документооборота. Сейчас эти системы внедряются повсеместно, компании рапортуют об этом на больших отраслевых конференциях и заседаниях министерств, но результат, как правило, следующий:
- Аналоговый бардак переносится целиком «как есть».
- Частичный перенос бардака — документы в электронном виде, часть в бумажном.
- Произведена оптимизация документации.
Вот пара примеров из моей практики. Я увольнялся из одного крупного банка, мне выдали электронный обходной лист. Но несколько подписей нужно было получить на бумаге и съездить в два места для этого.
Этот кейс замечателен сразу двумя особенностями:
- В обходном листе было 38 человек, которые должны были его подписать. Видя мои округленные глаза, девушка из HR сказала: «Не переживай, большую часть этих подписей можно получить электронно, тебе никуда не нужно будет ходить». Ходить и в самом деле не пришлось, но 38 человек, хоть и электронно, приняли участие в моём увольнении.
- Во второе место пришлось ехать за справками для нового работодателя. Их можно было получить только в печатном виде и передать из рук в руки. Хотя все эти данные давно были у налоговой, и их можно было бы передавать между налоговой и новым работодателем без моего участия. Но в тот момент за ними пришлось ехать мне.
Примечательно было то, что перед зданием, где нужно было забрать справку, лежал труп человека, накрытый простыней, а около него был приставлен растерянный сотрудник АХО, который ждал приезда труповозки. Потому как приехавшая скорая и полиция уже зафиксировали факт смерти, но забирать труп должна была другая служба. Выглядело это весьма символично, хоть и мрачно.
Это было больше 6 лет назад, теперь этой информацией обмениваются в электронном виде, но справки продолжают выдавать.
И таких примеров можно привести ещё большое количество; многие такие вот реализации входили в программы цифровой трансформации.
Закон сохранения энергии гласит:
Энергия не появляется из неоткуда и не исчезает в никуда. Энергия переходит из одной формы в другую.
При переходе энергии из одной формы в другую возникают её потери в виде выделения тепла.
Применив этот закон к системе, можно сказать, что система трансформируется и не трансформируется одновременно. Система меняет своё состояние на новое, при этом гарантированно часть ресурсов тратится впустую.
Таким образом, ресурс всё равно будет потрачен, а вот произойдёт трансформация или профанация, зависит от состояния новой системы и объёма энергии, потраченного впустую.
Отличие трансформации от профанации заключается в количестве энергии, которая останется в системе, а не будет растрачена на сопутствующие потери. Многие проекты трансформации действительно сработали как трансформаторы с большим минусовым эффектом. Преобразовали бюджеты программ в зарплаты и бонусы сотрудников и создали системы-чемоданы. Их и нести тяжело, и бросить жалко, а в государственных органах и невозможно до определённого времени, пока амортизация не спишет систему в ноль.
Цифровая трансформация сильно зависит от ИТ-систем, а ИТ-системы — это продукт инженерной мысли, который подчиняется всем законам развития инженерных систем.
Если опираться на классификацию ТРИЗ, существуют 5 уровней задач:
- Первый уровень. Решение таких задач не связано с устранением технических противоречий и приводит к мельчайшим изобретениям.
- Второй уровень. Задачи с техническими противоречиями, легко преодолеваемыми с помощью способов, известных применительно к родственным системам. Приводит к мелким изобретениям.
- Третий уровень. Противоречие и способ его преодоления находятся в пределах одной области знаний. Полностью меняется один из элементов системы, частично меняются другие элементы. Приводит к средним изобретениям.
- Четвертый уровень. Синтезируется новая техническая система. Технические противоречия на первый взгляд отсутствуют, но на самом деле технические противоречия относились к старой системе и были преодолены путём создания новой. Приводит к крупным изобретениям.
- Пятый уровень. Изобретательская ситуация представляет собой клубок сложных проблем, решение которых приводит к возникновению новой отрасли. Приводит к крупнейшим изобретениям.
Трансформация — это решение задачи 4 или даже 5 уровня.
В отличие от простых и понятных задач, критериями трансформации являются:
- Наличие визионера (человека, имеющего образ будущего и стремящегося к нему, а не бедолагу, назначенного искать незнамо что, незнамо где).
- Отсутствие чётких границ результата.
- Отсутствие готовых решений.
- Наличие набора непреодолимых противоречий.
- Необходимость большого количества экспериментов.
Если ваша программа трансформации не отвечает этим критериям, то, возможно, это не трансформация вовсе, а решение задач 1-3 уровня. И чтобы трансформация не превратилась в профанацию, это стоит признать и заниматься понятной и рутинной работой вместо попытки притянуть результат за уши. Правда, бюджеты в этом случае будут сильно меньше, но и спрос за результат будет куда мягче.