Как в ДОМ.РФ проходят онбординг и адаптация IT-специалистов

Госкомпании обычно не ассоциируются у соискателей с высокими технологиями, передовым опытом и интересными проектами. Излишняя строгость, формализм и бюрократия отталкивают специалистов IT-сферы, как правило, предпочитающих более свободный и творческий подход во всем, начиная рабочим процессом и заканчивая одеждой, в которой им комфортно работать. О том, как в ДОМ.РФ проходят онбординг и адаптация IT-специалистов, делится Андрей Курилов, руководитель направления развития продуктов ипотечных ценных бумаг и казначейства.

Всеобщий тренд отделения IT от бизнеса - часто в самостоятельную компанию, который мы можем наблюдать в последнее время в отрасли, отчасти решает проблему восприятия, но не всегда избавляет отделившуюся IT-компанию от принятых в головной организации регламентов, в том числе распространяющихся и на процесс онбординга.

Этот процесс часто усугубляется требованиями информационной безопасности в вопросах предоставления доступов к тем или иным IT-ресурсам и инфраструктуре, обусловленным огромным количеством угроз, которым может быть подвержена госорганизация.

На восприятие также влияет удаленный режим работы, где острее ощущается отсутствие необходимого внимания со стороны коллег. В отличие от офисного режима работы, на удаленке многие чувствуют себя одинокими и брошенными, особенно в первые дни работы. Поэтому крайне важно, чтобы онбординг новых сотрудников в госкомпании был максимально лишен проблем, связанных с излишней бюрократией и нехваткой внимания.

За два года работы в ДОМ.РФ нам с коллегами удалось выработать определенную тактику, которой мы придерживаемся, работая с новичками. Она хорошо себя зарекомендовала на одном из наших проектов, посвященном развитию цифровой платформы ипотечных ценных бумаг, и мы успешно применяем ее и для нашей второй команды, которая занимается развитием инвестиционного приложения.

В этой статье я хочу рассказать об основных практиках и инструментах онбординга, которые мы применяем, чтобы новичку было максимально комфортно влиться в дружную атмосферу коллектива, направленную на плодотворный производственный процесс.

Онбординг сотрудника начинается как минимум за две недели до его фактического выхода на работу. В нашей внутренней системе электронного документооборота мы оформляем заявки на выдачу корпоративной техники и доступы к необходимым для работы сервисам и инструментам. Их набор заранее определен в зависимости от роли, которую сотрудник будет выполнять на проекте.

Заявки подаются заранее, чтобы все необходимые согласования успели пройти, и сотрудник уже с первого рабочего дня имел все необходимое для комфортной работы. Очень удобно, когда все подобные заявки в команде, проходящие долгую и часто муторную процедуру рассмотрения, подаются со стороны проектного менеджера, лично заинтересованного в том, чтобы у участников его команды было все необходимое для работы и для достижения наилучших результатов, а коллеги бы занимались исключительно своими профильными задачами, не тратя время на не нужную им бюрократию.

В первый рабочий день после оформления документов в отделе кадров мы созваниваемся с сотрудником и проверяем, все ли работает корректно, попутно рассказывая, как мы работаем с тем или иным сервисом.

На следующий день после трудоустройства сотрудник попадает на свой первый дейли-митинг, где мы знакомим его со всеми участниками команды. Процесс знакомства проходит без отрыва от рабочего процесса. Привычная церемония обсуждения задач спринта дополняется небольшой самопрезентацией от каждого члена коллектива, включая вновь прибывшего.

Здесь хотелось бы отметить, что для нового участника команды к этому моменту уже заведен именной фильтр на доске, что вкупе с уделенным ему вниманием со стороны новых коллег положительно влияет на его первое впечатление о команде и его значимости для нее.

Важную роль в адаптации нового сотрудника играют коллеги по команде, выполняющие аналогичную роль на проекте. Мы просим таких ребят уделять больше внимания новичку и помогать с возникающими в процессе ознакомления трудностями.

В рамках первого спринта, в котором участвует новый сотрудник, мы обычно не планируем никаких конкретных задач для него, предоставляя ему возможность войти в курс дела и ознакомиться с проектом.

Очень помогают в адаптации новых сотрудников циклы обратной связи. По завершению каждого двухнедельного спринта мы проводим ретроспективу, где новичок, как и любой другой участник команды может поделиться своим мнением о рабочем процессе, указать на зоны роста и подсветить выявленные проблемы. Каждая выявленная проблема обсуждается в коллективе, и мы вместе прорабатываем возможные варианты решения.

Примерно один раз в квартал мы организовываем так называемый «общий сбор», когда участники команды со всех городов на пару дней приезжают в Москву в командировку. Эти дни живого общения наиболее важны для формирования доверительных отношений в коллективе и укрепления командного духа. В эти дни мы обычно проводим встречи по обсуждению квартальных целей и командообразующие мероприятия.

Описанный выше подход может показаться для многих достаточно простым и не несущим ничего необычного и нового, но именно от таких простых вещей как забота, внимание и самое главное - сокращение уровня лишней бюрократии для сотрудника, и зависит успех дружного коллектива IT-специалистов в госкомпании.