BRIDGE № 2: «Behavioral change: управление изменениями через призму поведенческой экономики»

BRIDGE — проект от Invisible Force, серия встреч с лидерами международного бизнеса. Среди гостей — эксперты из Amazon, Miro, PWC и других компаний. Мы обсуждаем лидерство и команды, подходы и методологии, культуру и стратегию, а также все, что волнует лидеров на глобальных рынках.

Гостем нашего второго эфира стала Татьяна Титова — change capabilities leader, PWC.

Татьяна развивает компетенции практиков управления изменениями в глобальной команде change management (global project and change) и в сообществе в глобальной сети (changemakers).

В России занималась внедрением изменений: выстраивала программу управления инновациями, управляла целостным подходом к развитию цифровых навыков и мышления в масштабах всей компании, практиковала человекоцентричный подход и lifelong learning.

Изменения, неопределенность, турбулентность — наша новая реальность. Поэтому управление этими самыми изменениями становится базовым гигиеническим навыком любого человека.

Change management — это системный подход к управлению изменениями в организации. Он включает методы, процессы и инструменты для планирования, выполнения и мониторинга изменений для достижения желаемых результатов.

Change management пронизывает все сферы деятельности, и важно понимать, что значит управлять изменениями и управлять собой в них.

Опыт, знания и насмотренность нашей гостьи помогли разобраться в том, какие вопросы сегодня волнуют глобальные команды в change management, как behavioral change становится новым «черным» и что должен знать, уметь и делать тот, кто внедряет изменения сегодня. Запись встречи — по ссылке. Инсайты — ниже.

Подход к управлению изменениями сильно изменился. Это произошло по многим причинам: в частности, выросло число этих изменений. Если раньше они происходили в компании один-два раза в год, то сейчас только в одном подразделении их может быть до 15 — это очень высокий темп.

И если раньше не было такого человека, который с утра до вечера занимался только управлением изменениями, то сейчас в 80% компаний такой сотрудник есть. Например, только в итальянской команде PWC шесть таких специалистов, причем они взаимодействуют как с командой, так и со стейкхолдерами.

Это главные перемены в change management: появление дисциплины и решение вопросов специально обученными людьми, а не сотрудником, который «заодно» занят и этим.

Кроме того, сами компании начали выделять средства под управление изменениями: появилось понимание, что это действительно важно.

Даже если не говорить про корпорации, каждый может задуматься: десять лет назад, пять, два года назад, сегодня — управление своей жизнью и ее контекстом сильно истончилось. Контекст колоссальный, на нас психологически, экономически, политически, эмоционально влияет очень многое. Растет даже потребность в личном управлении изменениями — что говорить про компании с тысячами сотрудников и десятками офисов по миру.

Еще один важный момент, почему сегодня важно управлять изменениями, — это развитие технологий. AI — это не просто «взял и внедрил». Важно делать так, чтобы человек понял, зачем нужно использовать искусственный интеллект, как это делать, как будут зависеть его KPI от этого, как будут решаться «старые» задачи. Во всем этом помогают разобраться change-менеджеры.

Когда приходишь на конференции, всегда говорят о фокусе на пользователя, на клиента, на человека. И не просто так говорят.

Человек — он в первую очередь человек. Он не просто ходит на работу, он еще и хозяин собаки, занимается йогой, воспитывает детей, думает о чем-то. И все это важно уважать, понимать и принимать. Такого не было в условном 2008 году. Тогда в моде был лозунг «умереть молодым» — все хвалились, как они работали по 15 часов без выходных и перерывов, и это считалось ценным. Все считали и оценивали кандидатов по многозадачности. Сегодня, когда ты говоришь о многозадачности, ты видишь недоумение.

Есть такие люди, которые, например, создают курс и тратят огромные деньги и усилия на его упаковку: нанимают дизайнеров, актеров озвучивания. А пользователи все равно не завершают обучение. Исследования change management показывают, что люди сопротивляются не просто так.

- Во-первых, у них срабатывают различные психологические реакции и страхи. Страх потери статуса, страх потери работы, страх изменений. Меняться страшно, и важно понимать, как мы меняемся и как с этим жить.

- Во-вторых, людям важно быть вовлеченными. Если на ранней стадии ты как лидер не поговорил с сотрудником, не провел исследование, не вовлек, а просто поставил перед фактом: теперь мы живем так, то человек будет сопротивляться до последнего. Компания может тратить огромные деньги, например, на софт, но если сотрудник не понимает, зачем его использовать, он не будет этого делать.

Глобально люди понимают два сообщения:

Если эти два пункта совпали, то есть шанс эффективно внедрить изменения. Сотрудник сам подскажет как.

Часто перед внедрением изменений мы все сильно усложняем, хотя есть понятные подходы и фреймворки, которые помогают сделать все максимально просто. Например, человекоцентричная модель ADKAR, которая напоминает перед каждым шагом смотреть на человека и отвечать на важные вопросы. Когда лидер хочет внедрить какие-то изменения, ему нужно пойти по следующей схеме:

Это максимально человекоориентированный подход к изменениям. Главная ошибка, которую здесь можно сделать, — это брейншторм наедине с собой. Нельзя решать за людей, брать усредненные показатели; важно смотреть на разные точки зрения и не делать что-то ради процесса.

Наша глобальная ошибка в том, что мы пытаемся разговаривать с людьми, как будто они рассуждают только логически и действуют по одному сценарию.

Например, я решила похудеть на три килограмма — и эту цель формулирую так, что она адресована моему неокортексу, который, впрочем, и не против. Но мой неокортекс в системе развития мозга — это «подросток». Есть более старая, рептильная часть мозга, такой «дед», который будет реагировать инстинктивно — так, как было нужно для выживания много тысяч лет назад. И им сложно договариваться.

Сейчас организации понимают, что в любом человеке есть эти две системы. И хотелось бы сделать так, чтобы люди, которым мы что-то предлагаем — тренинги, коммуникации, инициативы, — реагировали на это нужным образом.

И в этом помогает nudgе — легкое подталкивание, которое становится тем самым необходимым подкреплением и аргументом для человека. Например, когда ты запускаешь курс, то первое, что нужно, — чтобы человек просто зарегистрировался и остался. Ты делаешь для этого определенные шаги: даешь инструкции, напоминания. Это и есть то самое легкое подталкивание.

Сейчас тема behavioral science активно внедряется в корпорации, развиваются методологии, фреймворки и технологии, и этого материала становится все больше. Однако просто говорить о behavioral science уже недостаточно — пора находить практические применения. Одним из таких аспектов поведенческой науки становится понятие сладжа (sludge).

Сладж — это мелкие раздражающие препятствия и неудобства.

В поведенческой науке термин sludge используется для описания препятствий, трений или барьеров, которые компании намеренно или ненамеренно создают, чтобы затруднить доступ людей к выгодам, изменениям или реализации их прав. Например, сложный процесс отмены подписок, постоянно загнутый край ковра в офисе, о который все спотыкаются, или ситуация, когда вам в свободном фитнес-клубе выдают ключи от шкафчиков рядом и вам приходится испытывать определенные неудобства. В жизни такого сладжа много.

Как с ним работать? Behavioral science помогает это понять. Например, мы в PWC взяли фреймворк у компании в Великобритании, поработали с ним, прошли серию воркшопов, купили лицензию и сделали совместное обучение для всех сhange managers — методологию EAST Framework.

EAST — это аббревиатура:

Этот фреймворк учитывает психологию человека и предлагает четыре принципа для работы с наджами в коммуникациях, тренингах и других аспектах, чтобы учитывать особенности двух систем реагирования человека (неокортекс и рептильный мозг).

Важная оговорка: прежде чем применять любые фреймворки и технологии, важно договориться, какое поведение мы хотим изменить и как его определить.

Попробуйте с командой на стикерах написать определение слова «поведение», а затем зачитайте вслух каждый свое. Вы увидите много общего. Затем напишите значение термина «изменение поведения» и обсудите — вы увидите множество различий. Пока вы не определите критические моменты и не поймете, над каким именно поведением работаете, двигаться дальше будет сложно.

Когда вы четко понимаете, какое поведение хотите изменить, проще понять, какие наджи внедрять в behavioral-аспект.

Мой инсайт последних лет — нужно хорошую долю времени уделять пониманию человека. И пониманию его мотивации — что его удерживает, что блокирует.

Последние два года я работаю в международной команде, в ней 20 национальностей, и все то, за что меня ценили в России, здесь неважно. Здесь ценятся другие качества.

Например, здесь не так ценится, что ты сделал как результат, как те отношения, которые ты с человеком развивал, насколько ты слышал, насколько ты был эмпатичен и открыт другой точке зрения.

Здесь такой подход — ты должен треть времени с человеком поговорить, даже если это твой лидер. Та же ситуация обратно.

Люди приходят и говорят, какие у них были инсайты на психотерапии, и все это впоследствии формирует доверие, открытость, аутентичность. Потому что когда ты в теплых отношениях с руководителем, это позволяет тебе понимать его потребности, осознавать свои потребности, и где-то посередине вы встречаетесь и продуктивно работаете.

Недавно я ужинала с подругой и спросила ее: если бы тебе не нужно было работать ради денег, сколько процентов задач ты бы продолжала делать? Она ответила: ноль. Руководителю важно разобраться, что делать с таким человеком, у которого нет желания выполнять работу без финансового вознаграждения, понять его настоящую мотивацию.

Мне кажется, что лидерам, не только топ-менеджерам, но и тем, у кого есть небольшие команды, важно строить систему обратной связи и делать так, чтобы сотрудники знали, что их слышат. Также важно подключать людей к обсуждению вопросов на ранних стадиях, еще до того, как они сами предложат что-то запустить. Эта часть выстраивания отношений и коммуникации очень важна.

Невозможно «перекоммуницировать» с людьми. Это работает в обе стороны: к лидерам нужно такое же отношение.

Принятие изменений во многом зависит от менеджера. Половину изменений, которые не были приняты, можно было бы успешно внедрить при правильном подходе. Для этого нужно объяснять людям, зачем нужно что-то делать, — это возможно только через контакт и общение.

Когда лидер хочет внедрять изменения, он должен думать о доверии. Не каждому человеку можно доверить помощь в изменениях, потому что не каждый может, хочет или способен это сделать. Это действительно так.

Следите за расписанием следующих эфиров, регистрируйтесь, чтобы присутствовать онлайн, и ищите материалы всех эфиров по хештегу #BRIDGE в нашем телеграм-канале.