«Покажите мне проблему, и я сделаю всё возможное, чтобы ее избежать»

Сооснователь сервиса Basecamp Джейсон Фрайд о вещах, на которые не стоит тратить время предпринимателям.

Многие бизнес-проблемы возникают сами по себе. Многие раны люди причиняют сами себе. Конкурентов можно победить, но чаще всего конкурент проигрывает самому себе.

​У предпринимателей хорошо получается усложнять себе жизнь. Я общался со многими и видел это повсеместно. Предприниматели могли бы делать больше вещей за меньший отрезок времени, если бы старались избегать проблем в будущем, вместо того, чтобы тратить энергию на решение недавно возникших. Причем возникших из-за их действий в прошлом.

​Один из основополагающих принципов нашего бизнеса — избегание проблем. Это фундаментальная причина, по которой мы могли заниматься тем, чем мы занимаемся, на протяжении 18 лет. Мы не увеличивали штат, и наш бизнес приносит прибыль.

Каждый раз, когда нам нужно принять важное решение, мы принимаем его в контексте будущего. Например — насколько плохо все станет в дальнейшем, если сегодня мы примем это решение?

Мы не видим ничего триумфального в решении трудных проблем. Мы предпочитаем найти такое решение, чтобы заранее предвидеть возможные проблемы и обойти их.

Мы преднамеренно избегали роста. Basecamp обслуживает более 100 тысяч платящих клиентов и несколько миллионов отдельных пользователей: но в штате компании чуть больше 50 человек.

Маленькие компании могут избежать проблем больших компаний. Им не нужна разветвленная иерархия и много руководящих должностей. В процессе работы теряется меньше информации, возникает гораздо меньше ограничителей и формальных процессов, из-за которых сотрудникам приходится слоняться без дела в ожидании разрешения на дальнейший шаг.

В маленьких компаниях все делается напрямую, и все оказываются гораздо ближе к клиентам. Разумеется, маленькие компании не могут сделать всего того, что могут большие, но нам кажется, что это очень хорошо.

Мы специально ограничиваем размер команд. Почти над каждым проектом в Basecamp работает команда из трех человек — дизайнера и двух разработчиков. Над некоторыми проектами работает команда из двух человек (дизайнера и разработчика), над некоторыми — один человек (дизайнер или разработчик).

Могли бы мы решать более крупные проблемы с более укомплектованными командами? Возможно, но расширение команд вызвало бы новые проблемы. Нам кажется, что это не лучший вариант.

Мы предпочитаем делать больше маленьких проектов с помощью маленьких команд. При этом добиваемся всех поставленных целей — просто разбиваем их на маленькие сегменты. Это помогает нам легче корректировать курс в процессе движения.

Практически ничто так не угнетает команду, чем долгосрочный проект без признаков конца. ​И хотя у редких проектов, связанных с развитием инфраструктуры, нет конечных дат, большинство вещей, которые мы делаем, укладываются в шестинедельный цикл. Мы специально берем маленькие проекты, которые занимают не больше пары дней или недель.

Но даже если мы потратили шесть недель и остались недовольны результатом, то единственное, что мы потеряли — это время. Мы стараемся избегать всех трудностей, которые приходят вместе с попытками улучшить идею, оказавшуюся недостаточно хорошей.

Сравните это с проектами, которые занимают полгода-год. О таких проектах говорят: «он слишком большой, чтобы провалиться» или «он будет готов, когда настанет время».

Скорее всего, вы не успеете закончить работу к назначенному сроку. Поэтому длинные проекты — это кладбище для боевого духа вашей команды.

Как и в пункте выше — мы редко смотрим дальше шести недель. Конечно, у нас есть представление общей стратегии — где мы хотим оказаться в будущем, — но оно не зафиксировано в письменном виде. Ее стоит воспринимать в качестве «неофициальной устной традиции».

Также мы редко даем обещания о будущем. Обычно это мощный источник конфликтов и головной боли. На нечто, что должно произойти в отдаленной перспективе, согласиться всегда легче, потому что для этого не нужно делать никакой работы сегодня.

А когда приходит время, вы понимаете, что у вас нет желания заниматься вещами, которые вы пообещали сделать давным-давно. Обещания из прошлого — причина большого количества бизнес-проблем, поэтому мы бежим от них как от огня.

Все хотят масштабировать бизнес, а мы нет. Мы стараемся избежать таких вещей, для успешного выполнения которых нужно масштабировать бизнес. Вместо этого мы концентрируемся на таких вещах, которые оказываются успешными при любом масштабе.

Для большинства компаний масштабирование — это синоним фразы «числа не сходятся, но постепенно сойдутся». Не стоит бежать впереди паровоза — расти нужно по возможностям своего бизнеса. Лучше как можно скорее выйти на прибыль, причем с минимальным количеством реальных клиентов, чем сидеть и считать множество воображаемых.

Мы ненавидим их и избегаем. Дедлайнам нет до вас никакого дела — они заставляют вас ускоряться и бежать, но дразнят фальшивым финишем. Дедлайн — это не та вещь, которую ты ждешь с нетерпением.

Когда человек не верит, что с работой покончено — это еще хуже, чем когда не видит конца работы. Отношение порождает негатив, из-за этого страдает качество работы, и людям становится важнее просто выполнить работу в срок, чем выполнить ее качественно. К тому же фан всегда исчезает, если вы постоянно работаете по строгому расписанию.

У сотрудников нет проблем с коммуникацией — у них проблемы с взаимопониманием. С каждым дополнительным участником диалога количество «непонимания» растет по экспоненте. Как говорил знаменитый финский журналист Осмо Вийо: «Если коммуникация может нарушиться, она обязательно нарушится».

Маленькие компании и команды по умолчанию находятся в более выигрышном положении, чем крупные. Конечно, непонимание может возникнуть и между двумя людьми, но все упирается в вероятность. Шансы на искажение информации при передаче в маленьких командах, группах, компаниях ниже, чем в больших.

К нам постоянно приходят крупные компании, они хотят стать нашими партнерами. Мы решительно отказываемся. Конечно, раньше мы соглашались, но дело регулярно заходило в тупик и не стоило потраченного времени.

Как правило, если крупная компания хочет заключить партнерство с мелкой, это означает большой объем работы для мелкой и незначительные усилия для одного из многочисленных сотрудников из отдела бизнес-развития в крупной компании, которому для реализации соглашения ничего не нужно делать. Старайтесь избегать таких партнерств.

​Мы избегаем вещей, которые тормозят поток информации и мешают прогрессу. Мы отказались от управленческих структур и практик, которые требуют получать разрешение: если план не убьет компанию, его можно воплотить.

Помехи обычно принимают форму людей, процессов, бумажной работы, разрешений. Пусть мы лучше будем двигаться вперед последовательно, чем останавливаться на каждом шагу, чтобы согласовать дальнейший путь.

Разумеется, в этом случае некоторые вещи могут закончиться плачевно, но только некоторые — большинство заканчивается хорошо, причем без раздражения и напряжения.

Для всего того, что я написал выше, есть одна странная метафора. Это как посуда: если мыть ее сразу после еды, то в будущем не придется тратить на это время. Своевременность позволяет избежать сложной и ненужной работы.

Если вы едите и оставляете посуду в раковине, то ее количество растет, вы сами создаете себе больше работы в будущем. Еда засыхает, ее становится сложнее оттереть.

Вы сами увеличивается уровень сложности работы. Почему возникают завалы? Потому что никто не находит в себе смелости сделать работу — «Ничего не случится, если я положу еще одну тарелку. Помою потом».

Но мыть посуду сразу после еды — быстрее, к тому же вам не придется возвращаться к этой работе позже, ведь все уже сделано, а будущее становится чистым и свободным.