Механизм управленческой преемственности

Я расскажу о своем маленьком открытии, которое в корне перевернуло мой взгляд на вопрос подбора персонала.

Как утверждал Стив Джобс, разница между средним и лучшим среди рабочих профессий составляет в среднем 2/1. К примеру, лучший кассир сможет работать в два раза быстрее, чем средний. В свое время Джобс обнаружил, что среди разработчиков как программного, так и аппаратного обеспечения, «разница между средним и лучшим 50/1, а может и 100/1».

Джобс сказал: «Это встречается крайне редко, но мне повезло посвятить жизнь именно этому». Это было его открытием, одним из ключей к сегодняшнему величию Apple.

Подбирая команду, Джобс утверждал, что необходимо искать сотрудников класса A — только лучших. Кроме того, он считал одной из самых важных задач главы компании, это не только подбор сотрудников класса A, но и избавление фирмы от «засилья посредственности».

Сейчас открытие Джобса широко тиражируется Google и другими IT-компаниями. Как утверждает Ласло Бок в книге «Работа рулит», разница между лучшим разработчиком Google и средним 300/1.

Если допустить, что сотрудники класса C (средние) находятся между двумя стандартными отклонениями (разделенными медианой) при нормальном распределении, и каждый класс занимает 2 стандартных отклонения, то можно получить такую таблицу:

Когда мы будем говорить о разнице между лучшим и средним, мы будем иметь в виду разницу между гроссмейстером и второразрядником.

Такую шахматную аналогию я провел для организаций относительно их стоимости. За титул чемпиона я взял стоимость компании Apple, далее логарифмическим шагом провел разделение между разрядами. Чемпиона и претендента отделил на полшага. Таблица весьма условная, тем не менее, мы будем использовать её как некий ориентир для сравнения компаний относительно их стоимости.

Я обратил внимание на руководителей компаний способных организовать людей и добиться великих достижений. Делая ставку на разработчиков, Стив Джобс и его команда вывели Apple в чемпионы.

Если разница между лучшим и средним разработчиком 100/1, то разница (как следует из таблицы выше) между командой менеджеров-гроссмейстеров и менеджерами-второразрядниками: 1000/1. Подбирая менеджеров в команду, мы должны прикладывать в 10 раз больше усилий, стараясь найти лучших из лучших.

Глядя на успехи Apple, Google и Facebook, рынок лихорадит от Джобсовского подхода в поиске лучших разработчиков. В связи с этим зарплаты разработчиков превышают заработок руководителей. Директор может получать значительно меньше, чем ключевой разработчик.

Я предлагаю переключить фокус при подборе персонала и посвятить большую часть своего времени на подбор сильных руководителей. Полагаю, сейчас лучшее время для поиска талантливых менеджеров.

Джим Коллинз в своем исследовании обнаружил, что компании, делая переход от хороших результатов к выдающимся, как правило, начинали с усиления управленческой команды. Во главе такой команды, по терминологии Коллинза, всегда стоял «руководитель 5-го уровня».

Как показало время, после перехода к выдающимся результатам, цепочка управленческой преемственности терялась, и компании начинали стагнировать. Между собственниками начиналась «грызня» за власть, а талантливый менеджмент переходил в другие компании.

Великим достижением Стива Джобса был вывод его компании из состояния близкого к банкротству в мировые лидеры. Однако, его ошибкой было то, что он не оставил после себя более сильную команду менеджеров преемников, обладающих достаточной властью для продолжения эффективной работы. За последние 7 лет Apple не выпустила революционных продуктов. Мы видим только лишь очередные версии айфонов.

Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому» показал переход только на одну ступень. Далее я попробую добавить к этому простой и очевидный механизм, который может превратиться в винтовую лестницу, ведущую компанию на вершину успеха.

Я хоть и агностик, но для красоты буду называть команду менеджеров преемников «Сын». Команду, которая её выращивает, — «Отец». Власть в фирме будет названа «Дух святой».

Владея «Духом святым», «Отцы» и «Дедушки» должны заботиться о работе механизма преемственности. Таким образом, компания получит долгосрочное поступательное развитие.

Рекурсивный механизм управленческой преемственности выглядит примитивно, однако, он может быть сложен в воплощении. Проблем на пути его реализации может быть множество, как то: жадность, гордость или нежелание учиться и находить тех, кто сильнее тебя.