«Главный трансформатор»: Digital-директор, Директор по цифровым технологиям

В алфавитном перечне, который сегодня представляет собой переполненная корпоративная команда, лишь немногие роли привлекают столько внимания, сколько роль Директора по Цифровым Технологиям или Digital-директора (CDO). Хотя эта должность не является чем-то новым, но то, что требуется от среднего CDO – это нечто иное. Прошли те времена, когда CDO отвечал за внедрение базовых цифровых возможностей и возможно пилотирование нескольких проектов. Теперь CDO - это «главный трансформатор», которому поручено координировать и управлять комплексными изменениями – от модернизации методов работы компании до создания совершенно новых бизнесов. При этом он должен быстро добиваться прогресса.

Учитывая эти требования, неудивительно, что количество сотрудников на должностях CDO удваивается ежегодно. Компании привлекают CDO по двум основным причинам. Первая – это необходимость разобраться со сложными первопричинами, которые должны быть выявлены, поняты и решены, прежде чем будет достигнут существенный прогресс в области цифровизации. И вторая – когда генеральный директор понимает, что организация не может решить основную задачу по созданию комплексной трансформации в рамках существующей структуры (см. врезку выше «Нужен ли вам digital-директор (CDO)?»).

На самом деле истинным показателем успешности CDO является тот момент, когда эта роль становится ненужной: по своей природе высокофункциональная цифровая компания не нуждается в CDO (однако она может принять решение о том, чтобы ее бывший CDO стал генеральным директором). Конечно, подавляющее большинство организаций еще не достигло этого уровня. И хотя существует множество решений, которые компании могут и должны принять для того, чтобы помочь таким руководителям самостоятельно справиться с работой – например, обеспечить их достаточными ресурсами и активной поддержкой генерального директора. Данная статья посвящена пяти областям, в которых CDO самостоятельно должны добиваться успеха, чтобы их организации успешно перешли на цифровые технологии.

Цифровые технологии – это не просто технология, это новый уровень ведения бизнеса. Многие компании сосредоточены на разработке цифровой стратегии, тогда как вместо этого им следует сосредоточиться на интеграции цифровых технологий во все аспекты бизнеса – от каналов, процессов и данных до операционной модели, стимулов и культуры. Проведенный нами анализ деятельности компаний с высоким цифровым коэффициентом (DQ) показал, что 90% ведущих компаний полностью интегрировали цифровые инициативы в процесс стратегического планирования.

Правильная стратегия требует от CDO тесного сотрудничества с генеральным директором, IT-директором (CIO), руководителями бизнес-подразделений и финансовым директором; CDO также должен быть активным участником и разработчиком стратегии. Важной основой, позволяющей CDO завоевать авторитет и занять место за столом переговоров, является детальный анализ рыночных тенденций, развития технологий и поведения клиентов как внутри отрасли, так и за ее пределами.

Однако CDO не могут останавливаться на достигнутом. Они должны привносить смелое видение: 65% компаний, являющихся "цифровыми лидерами" по результатам нашего анализа DQ, отличаются высокой готовностью к смелым инициативам; среди компаний со средними показателями 70% компаний не встречают сопротивления риску. Это видение может включать создание новых бизнесов, приобретение технологий или инвестирование в инновации - один из наших знакомых CDO сделал своей мантрой внедрение agile в качестве новой методологии разработки программного обеспечения для 40% проектов компании. Независимо от того, как это будет называться, CDO должны быть известны в своей организации как смелые, новые и ценные специалисты.

Кроме того, CDO должны четко формулировать свои цели. Например, один международный издательский дом поставил перед собой задачу в течение десяти лет получать 50% выручки и прибыли от цифровых носителей, а в итоге добился этого почти за половину этого срока. Аналогичным образом, несколько банков, поставивших перед собой цель увеличить продажи через цифровые каналы более чем на 50%, видят, как эта конкретная и измеримая цель укрепляет организацию.

Хотя большинство компаний говорят, что хорошо знают своих клиентов, CDO должны сделать это движущей силой и ключевой компетенцией организации. В условиях, когда технологии и привычки клиентов меняются так быстро, разработка глубокого и детального представления о поведении клиентов по всем каналам обеспечивает общую точку отсчета в любой деловой дискуссии и дает CDO возможность бросить вызов статус-кво и внести изменения. Например, один CDO использовал концепцию «пути клиента» и data mapping – картирование этих путей с помощью больших данных (big data), чтобы показать своим коллегам, где существуют возможности и болевые точки, и при этом разрушил несколько мифов.

Безусловно, этот вид анализа очень важен, но не менее важной частью работы CDO является донесение информации о том, насколько важен клиент для организации. Один CDO создал четкие и наглядные информационные панели, отражающие путь клиента, и взял за правило постоянно ссылаться на них на совещаниях и при принятии решений. Другой создал «боевую комнату» с поддержкой цифровых технологий, где в режиме реального времени можно получать отчеты по нескольким ключевым цифровым показателям, которые затем передаются на планшеты и смартфоны других руководителей высшего звена. Еще один CDO регулярно рассылает по всей компании электронные письма, в которых рассказывается о прорывах в работе с клиентами, об инсайтах и историях из практики, назвав это – «голос клиента». Такие действия могут помочь бизнесу начать думать о клиенте более детально, чтобы все подходили ко всем проблемам с одним ключевым вопросом: Как это может повлиять на клиента?

В конечном итоге цифровые возможности являются важной основой для улучшения качества обслуживания клиентов. Именно CDO должен определить те функции, в которых цифровые технологии имеют решающее значение: например, инвестировать в средства автоматизации для быстрого реагирования на взаимодействие с клиентами, развивать сложные средства отчетности и аналитики для интерпретации потребностей клиентов, создавать инновационные интерфейсы для сбора данных о клиентах (например, альтернативный способ оплаты), создавать механизмы доставки контента и предложений по всем соответствующим каналам. CDO должен работать в тесном контакте с маркетинговым и ИТ-руководством, определять процесс взаимодействия с клиентом и выявлять требования к разработке и последующей поддержке динамичной системы, которая постоянно учится и развивается.

CDO могут заложить прочный фундамент для изменений, создав «стиль или дух цифровых технологий» во всей организации. Это может включать в себя организацию дней обучения кодированию для членов правления или проведение хакатонов в масштабах всей компании – в одной из наших знакомых мне компаний в атриуме штаб-квартиры даже летали дроны. Однако главным условием формирования такого духа является повышение «скорости метаболизма» в организации. Для этого необходимо изменить базовые принципы, например, проводить совещания руководства по стратегии еженедельно или даже раз в две недели, чтобы привить идею ускорения темпов работы. CDO должны посмотреть на то, как работает организация, и найти способы повысить скорость процессов. В некоторых случаях это может быть просто работа с IT-отделом по автоматизации существующих процессов разработки. В других случаях это потребует радикальных изменений в работе компании, например, постановки крайне агрессивных целей – всего шесть недель на вывод продукта на рынок. Некоторые CDO для этого создают «цифровые фабрики» – кросс-функциональные группы, ориентированные на разработку одного продукта или процесса с использованием технологий, операционных или управленческих методик, отличных от остальных в компании. Преимущество внедрения таких «фабрик» в бизнес-подразделения заключается в распространении новой культуры и формировании подхода «цифровых фабрик» как нормы.

Управление портфелем подобных инициатив требует от руководителей решительности. Если данные показывают, что прототип не работает, CDO должен быть безжалостен, чтобы уничтожить проект, учесть все, что было извлечено из этого опыта, и двигаться дальше. С другой стороны, CDO должны установить гибкие процессы бюджетирования, чтобы проекты, демонстрирующие признаки успеха, могли быстро получить ресурсы для масштабирования.

В цифровом мире угрозы часто исходят не от устоявшихся конкурентов, а от инновационных технологий, позволяющих создавать новые виды бизнеса, от стартапов, подрывающих устоявшиеся бизнес-модели, или от новых разработок, выходящих за рамки того, как компания определяла свое конкурентное пространство. Например, одной из главных тенденций в сфере платежей является объединение коммерческих и платежных функций в одном приложении – например, возможность оплатить ужин в ресторане с помощью приложения OpenTable, которое вы использовали для бронирования столика.

Успешные CDO прекрасно понимают эти тенденции. Они создают сети людей, технологий и идей далеко за пределами своей компании, постоянно сканируя ландшафт малого бизнеса с целью выявления возможных приобретений или партнеров, способных предоставить дополнительные возможности. Некоторые CDO тратят до 50% своего времени на работу с внешними партнерами, чтобы выстроить эффективные рабочие отношения, позволяющие использовать возможности каждой организации. Для того чтобы привлечь в организацию сторонние силы, многие CDO создают консультативные советы из лидеров начинающих компаний или советы «претендентов», состоящие из людей, обладающих опытом и знаниями в области цифровых технологий, для рассмотрения корпоративных инициатив и стратегий. На более простом уровне они регулярно приглашают технологов или предпринимателей на командные обеды.

Построение внутренней сети не менее важно, поскольку системы и технологии компании должны быть достаточно гибкими для работы с внешними сторонами. В частности, CDO необходимо совместно с IT-руководителями разрабатывать интерфейсы прикладного программирования и облачную архитектуру для работы с более широкой экосистемой провайдеров. Некоторые CDO слишком поздно понимают, что такие функции, как обеспечение соответствия, финансы, управление персоналом, юридические вопросы, закупки и риски, также нуждаются в изменениях для поддержки более ориентированной на цифровые технологии компании. Например, в одной из компаний полным ходом идет работа по ускорению вывода продуктов на рынок, но отдел закупок по-прежнему настаивает на том, что для утверждения поставщика требуется шесть месяцев. Изменить такие вспомогательные процессы нелегко – у подразделений часто есть веские причины, по которым процессы осуществляются именно так, как они осуществляются. Но найти компромисс и опробовать новые методы работы, необходимые для достижения прогресса, будет практически невозможно, если CDO не создаст внутренние сети на ранней стадии и не начнет взаимодействовать с лидерами всего бизнеса.

В конечном итоге CDO оценивают не по качеству их идей, а по их способности руководить различными типами команд, направлять проекты, преодолевать препятствия и осуществлять комплексные изменения.

Чтобы добиться результата, часто требуются навыки ведения жестких переговоров. Например, CDO в компании, предоставляющей финансовые услуги, хотел остановить бизнес-подразделения от расходования IT-ресурсов на независимые проекты, которые не соответствовали общей стратегии. CDO тесно сотрудничал с IT-директором и согласился использовать свой новый бюджет для финансирования некоторых из его проектов; он также помог ему удержать и мотивировать ключевых сотрудников, включив их в штат для реализации важных цифровых инициатив (что также обеспечило ему видимость того, что она делает). В свою очередь, IT-директор согласился прекратить поддержку инициатив, которые CDO не одобрил в явном виде. В итоге выиграли оба, и теперь между ними сложились тесные рабочие отношения.

Новый CDO сможет добиться положительных результатов, если на раннем этапе поставит перед собой ближайшие цели, которые позволят быстро добиться положительных результатов и «вау-моментов», способствующих росту энтузиазма и динамики. Некоторые CDO считают, что создание функции маркетинга-коммерции – это отличный способ быстро продемонстрировать свою ценность, в то время как другие приступают к ускоренному сокращению расходов за счет автоматизации основных процессов. Необходимо определить, как будет измеряться успех, будь то отслеживание ключевых цифровых и бизнес-показателей, таких как доход от цифровых медиа в процентах от общего дохода, или создание полного цифрового отчета о прибылях и убытках (или обоих). Для того чтобы ключевые показатели эффективности были значимы для бизнеса в целом и вызывали доверие, они должны быть согласованы с показателями, используемыми существующими бизнес-подразделениями.

Например, в течение первого месяца новый CDO одной финансовой компании определил четкие и конкретные цифровые инициативы, разработал долгосрочную концепцию в сотрудничестве с руководителем ведущего подразделения и утвердил бюджет. В течение шести месяцев он нанял несколько ключевых сотрудников, запустил несколько инициатив, выявил пробелы в организации и собрал команды для их устранения. Через полтора года работы он смог добиться серьезных успехов и перейти от «теневых» прибылей и убытков к явным.

Разумеется, проекты, которые берут на себя CDO, должны быть ключевыми для бизнеса – например, развитие новых потоков доходов, сокращение затрат или ускоренный выход на рынок, а не периферийными экспериментами, которые могут в итоге свести на нет их усилия. По моим наблюдениям, лучше всего работает, когда бюджет CDO финансируется за счет эффективности и роста, которые он обеспечивает. Кроме того, я считаю, что составление бюджета является важнейшим условием обеспечения выполнения поставленных задач. Успешные CDO не только определяют время своих действий для обеспечения максимальной гибкости бюджета, но и изменяют порядок распределения средств. Один CDO перешел от ежегодного утверждения крупных капитальных затрат на IT к ежемесячному циклу, более похожему на венчурный, что позволило ему обеспечить финансирование и запуск большего числа проектов. Такой подход также позволил сохранить динамику финансирования: в течение года финансирование осуществлялось небольшими порциями в зависимости от продемонстрированной эффективности.

При найме CDO люди часто мучаются, пытаясь найти человека с опытом, который бы соответствовал требованиям. Однако мы пришли к выводу, что именно способность руководить трансформационными процессами в организации является истинным показателем вероятного успеха на этой должности, а это требует сочетания "hard" и "soft" скиллов – навыков. К «жестким» скиллам относятся способность формулировать стратегическое видение, умение брать на себя решение проблем, выявляя первопричины в рамках всех функций и принимая жесткие решения, необходимые для их устранения, опыт «pure play» в цифровых технологиях и трансформации крупных компаний (как правило, в потребительском и технологическом секторах), а также управленческие способности, позволяющие руководить программами и доводить их до конца.

Не стоит недооценивать важность «мягких» скиллов: по оценкам некоторых CDO, они тратят 80% своего времени на налаживание отношений. По моему опыту, успешные CDO обладают достаточным терпением, чтобы ориентироваться в сложных организационных структурах крупных компаний; кроме того, они сотрудничают, добиваясь согласия со стороны всех подразделений, умеют дипломатично оспаривать статус-кво и укреплять отношения с широким кругом людей. Они также демонстрируют лидерские качества и харизму, которые вдохновляют организацию на дальнейшие изменения.

Конечно, компаниям повезло бы, если бы руководители любой функции обладали таким набором навыков. Однако управление изменениями в масштабах организации отличается от задач, стоящих перед другими высшими должностными лицами. Недавнее исследование Russell Reynolds Associates показало, что CDO существенно отличаются от других руководителей высшего звена по пяти категориям: они в среднем на 34% чаще внедряют инновации, на 32% - вносят коррективы, а также отличаются по решительности, уверенному лидерству и социальным навыкам. Руководство организационными преобразованиями - это сложная работа, требующая мастерства в социальной сфере для реализации цифровых инициатив, которые по своей сути являются революционными. Действительно, для CDO, склонного к активным действиям, смелому мышлению и высокой толерантности к риску, требуется человек, способный управлять раздражением, уязвленным самолюбием и вспыльчивостью, которые обычно являются следствием его деятельности.

В условиях, когда цифровая эпоха разрушает традиционную организационную структуру, CDO должны не только вывести организацию на цифровую траекторию, но и помочь ей коренным образом измениться. Эта роль требует "бифокального" подхода: достижения краткосрочных целей – быстрого продвижения вперед и создания долгосрочных условий для достижения успеха, чтобы организация могла конкурировать в цифровом мире. Те CDO, которые добьются успеха, действительно заслужат свое место в переполненном кабинете руководителей.

По всем вопросам пишите в Telegram