Было-стало: 7 неожиданных историй о том, как внедрение Goodt WFM изменило жизнь 6 компаний

монобрендновый фэшн-ритейл

Было:

К нам обратилась почти бирюзовая компания с молодым коллективом, которая хотела быть эффективной и правильно расставлять людей. С work-life balance во главе угла. Компания банально сталкивалась с «молодежными» проблемами. Сотрудник мог потусить в пятницу, съездить на свадьбу к другу или на пирожки к бабушке и на следующий день просто не выйти. Нарушались дисциплина, график, терялись продажи.

Стало:

Простейшее решение: мы научили сотрудников заранее заявлять о таких событиях. Каждый мог зайти в мобильное приложение и сообщить, в какой день, вероятно, будет недоступен. Подняли явку до 100% и смогли правильно планировать людей, исчезли проблемы с невыходами и провалы в продажах.

WFM:

модуль TIME

та же компания

Было:

Обычно в продающие часы директор ставил лидеров продаж, а новичкам доставались часы с небольшим трафиком. Получалось, что лидеры, не сильно напрягаясь, делали свой план, а остальные оказывались аутсайдерами и не имели шансов продвинуться.

Стало:

За счет автоматизации и равномерного распределения часов мы обеспечили равные возможности. Из процесса табелирования мы исключили волюнтаризм директоров, при этом дали им психологический инструмент и аргументацию для «любимчиков», которые могли возмутиться: «Это все система, я ни при чем». В результате +4% к товарообороту.

WFM:

и снова модуль TIME

банк

Было:

Крупный банк, обслуживающий физические и юридические лица. Клиент пригласил нас с классической задачей — снизить нагрузку и трафик, чтобы бороться с очередями.

Стало:

Мы погрузились в историю операций обоих направлений бизнеса и поменяли подход к работе кассового узла и планирование офиса под нагрузку (операции). Оказалось, что «физиков» и «юриков» обслуживали разные сотрудники. Но их работа отличалась двумя операциями. Поэтому мы предложили создать роль универсального специалиста, который мог бы работать с обеими категориями клиентов. Для этого достаточно было провести обучение. И это только кажется, что решение очевидное: у каждого из бизнес-направлений был свой руководитель, и на пересечение компетенций ни один из них внимания не обращал, потому что не было подходящей точки обзора. В результате SLA (время ожидания клиента в очереди) сократилось на 11%, а экономия ФОТ после оптимизации составила 7 млн рублей. Ежемесячно, да.

WFM:

модуль TIME + консалтинг на базе аналитики, построенной на данных системы

телком-ритейл

Было:

Мы внедрили биометрический учет линейного персонала. И поймали интересный эффект: количество спланированных и затабелированных часов совпадало, но люди выходили не в те часы, когда планировалось, а тогда, когда хотелось. Кто-то опаздывал, кто-то передоговаривался с коллегами. В результате 17% времени сотрудники работали не тогда, когда они были нужны, а в часы, когда трафика было мало. При этом норму сотрудники высиживали. Потери выручки — 13% (!).

Стало:

Биометрия — это в первую очередь инструмент достоверного и наглядного учета рабочего времени. Все «высиженные» часы стали видны, поэтому сотрудники начали выходить на смены тогда, когда должны были по плану. Потери выручки нивелировались.

WFM:

модуль TIME + модуль CLOCK

фуд-ритейл

Было:

Сотрудники работали по стандартным графикам 2/2, но ресурсную потребность эта нагрузка не закрывала: не хватало персонала, чтобы обслуживать клиентов в «высокие» часы. Дефицит составлял 11%, и его закрывали привлечением аутстафа на те же смены 2/2, и это было дорого.

Стало:

В ходе исследования мы выяснили, что около 30% сотрудников готовы выходить на подработку в короткие смены (от 2 часов, с шагом в 1 час). Биржа смен с ее опцией размещать смены любой длительности стала идеальным решением, и компании удалось полностью отказаться от аутстафа, закрывая дефицит внутренними ресурсами. Это очевидный эффект, которого мы и ожидали. Но получили и приятный «побочный» эффект — рост продаж на 3%. Не забывайте, что ваш собственный персонал всегда лучше обучен. Плюс когда вы даете сотрудникам возможность подработки, вы наращиваете уровень мотивации и лояльности своей команды. И здесь играют роль даже детали. Например, в случае этого кейса мы разделили смены на два типа — основную ставку и биржевую ставку. Сотрудники получали два расчетных листках, зарплатных дней стало больше, и мотивация стала расти еще больше.

WFM:

модуль TIME

сервис доставки

Было:

В сети было несколько точек с низким уровнем сервиса. Причина — дефицит сотрудников. При этом в целом в компании штат был скорее раздут. Но нагрузка была неравномерной и сотрудники явно сталкивались с перегрузкой.

Стало:

Мы отловили случаи, где локально нарушалось трудовое законодательство, и помогли перераспределить сотрудников по точкам, выровняв уровень сервиса по всей компании. Помогли соотнести рабочие графики и клиентский трафик. Это важная корреляция. Если на точке всплеск трафика утром и вечером, а днем сотрудник сидит без дела, уровень его эффективности будет колебаться в районе 50%. Мы предложили переход к гибкому графику со сменами от 4 часов. Это требует меньшего количества персонала и помогает нарастить уровень эффективности каждого сотрудника до 80%. Плюс мы помогли подготовить нормативную базу для перехода на новый формат работы, так как потребовалось вносить изменения в трудовые договоры и локальную нормативные акты клиента. Главное слово этого кейса — прозрачность. Именно она позволила найти бережные по отношению к сотрудникам и экономически эффективные решения.

WFM:

комплексное решение из 5 модулей + консалтинг и помощь в разработке нормативной трудовой базы

пищевое производство

Было:

Крупное производство довольно консервативно в плане графиков: как правило, это 12- и 24-часовые смены. Ни о какой гибкости здесь речи не идет, потому что сотрудников привозят на площадку централизованно. И находятся эти площадки обычно далеко от основных транспортных узлов. Ехать 60 километров ради 4 часов работы никто не захочет. Плюс у пищевой промышленности есть ярко выраженная сезонность, которую точно нужно учитывать при планировании. А сколько еще таких факторов? Какие метрики нужно использовать? Какие эффекты от внедрения нужно ждать? Да, эта история про наш первый кейс для «пищевки».

Стало:

Первое, что мы увидели, — иногда персонал распределяют, не учитывая фактическую нагрузку. Например, максимальное количество отпусков наступает в пиковый сезон. Решение об отпуске принималось индивидуально и в соответствии с ТК. А общая картинка видна не была. Опять же неоткуда было посмотреть. Поэтому пока внутренний персонал был в отпусках, их задачи выполнял внешний персонал. Внедрение Goodt WFM помогло настроить планирование персонала с учетом нагрузки и равномерно распределять отпуска в течение года. А еще на этом кейсе мы экспериментально ввели опцию перехода сотрудников между линиями производства в течение дня. Очень важная и актуальная для этой индустрии возможность, потому что позволяет гораздо точнее формировать структуру себестоимости.

WFM:

модули TIME, CLOCK

Если попробовать обобщить все эти кейсы, станет понятно, что автоматизация всегда приводит к перестройке процессов. Потому что чем больше данных и инструментов для аналитики у вас есть, тем четче и прозрачнее картинка. Все точки роста, проблемы, узкие горлышки, баги, закономерности, тренды становятся видны. И игнорировать их не получится, потому что во всех этих зонах вы теряете деньги. Ровно поэтому внедрение таких комплексных и базовых инструментов управления, как WFM-системы, всегда дает не только набор прямых эффектов, но и опосредованно влияет на качество управления и финансовые показатели.

Все о Goodt WFM можно узнать здесь:

https://goodt.me/wfm/