К чему приводит, когда менеджер является специалистом, или Кто такой руководитель - специалист или менеджер?
Со-автор Алексей Ярков, CIO
К чему приводит ситуация, когда от менеджера требуют выполнять операционные задачи, а от специалиста — управлять процессами и командой?
Проблема
Часто специалисты, поднимаясь по карьерной лестнице до руководящих позиций, продолжают мыслить и действовать в рамках своей прежней работы. Они все так же стремятся глубже погружаться в технические детали, выполнять привычные задачи и сохранять контроль над процессами. Однако в роли руководителя этого оказывается избыточным — эффективный лидер должен уметь смотреть на ситуацию сверху, обладать Helicopter View, то есть видеть на +2 уровня вверх и горизонтально в масштабах всей организации.
Проблема в том, что если человек остаётся специалистом в роли руководителя, он рискует:
- Терять фокус на стратегических задачах, погружаясь в детали
- Задерживать процессы, поскольку стремится делать всё сам.
- Ограничивать развитие команды, становясь узким горлышком в принятии решений.
А если наоборот — менеджеру приходится выполнять функции специалиста, он теряет стратегический фокус, перегружается операционной работой и не уделяет достаточного внимания управлению командой и процессами.
Давайте разберём, в чем ключевые различия между специалистом и менеджером и к чему приводит смешение ролей.
Кто такие специалист и менеджер?
Специалист:
Основной фокус — глубина знаний и техническая реализация.
- Анализ и выполнение технических задач.
- Развитие своей экспертизы, акцент на hard skills.
- Коммуникация с другими специалистами и бизнес-заказчиками.
- Тайм-менеджмент (планирование и выполнение задач).
- Обмен опытом и best practices с другими специалистами.
Менеджер:
Основной фокус — видение, стратегия, процессы и команда.
- Формирование стратегического и тактического видения, определение приоритетов.
- Разработка и организация процессов команды.
- Формирование командной среды, развитие сотрудников.
- Управление ожиданиями стейкхолдеров.
Что происходит, когда специалисту поручают менеджерские функции?
Основные проблемы:
- Фокус на собственных задачах, а не на команде.
- Желание контролировать каждый процесс, не делегируя задачи.
- Медленные решения, потому что всё должно пройти через него.
- Недостаточное внимание к стратегическим задачам.
- Неумение управлять ожиданиями бизнеса и выстраивать кросс-функциональную коммуникацию.
Как это проявляется в команде:
- Сотрудники не развиваются, потому что «руководитель лучше знает».
- Нет ясности по приоритетам, потому что руководитель погружён в операционку.
- Команда теряет инициативу, потому что лидер выполняет за них их работу (это часто происходит из-за привычки контролировать процессы, а не из-за недостатков лидера.)
Что можно сделать?
- Развивать soft skills: делегирование, управление приоритетами, коммуникация.
- Формировать Helicopter View: учиться видеть задачи не как исполнитель, а как стратег.
- Доверять команде: переходить от контроля к управлению развитием сотрудников (см. Статью про runners и changers).
Что происходит, когда менеджеру приходится уходить в специализацию?
Основные проблемы:
Потеря времени на углубление в детали вместо работы над стратегией.
Разрыв между командой и бизнесом: менеджер не выполняет свою ключевую функцию — согласование интересов.
Ошибки в приоритизации: менеджер фокусируется на том, что интересно ему, а не на том, что важно для компании (поскольку если ты видишь картинку сверху и не уходишь в операционную деятельность, ты распределяешь приоритеты с точки зрения всего происходящего в компании)
Как это влияет на команду:
- Возникает хаос, потому что процессы размыты.
- У сотрудников нет понимания, куда движется команда.
- Проблемы с ресурсами, так как нет управления ожиданиями.
Что можно сделать?
- Разделять роли: если менеджер вынужден заниматься специализацией, нужно искать способ делегировать управление процессами.
- Усиливать лидерские компетенции: учиться управлять командой, а не работать вместо нее.
- Фокусироваться на ключевых задачах, а не пытаться быть универсальным специалистом.
Вывод
Руководитель и специалист — это две разные роли. Попытки совмещать их приводят к хаосу в управлении, замедлению процессов и потере фокуса на стратегических задачах. Если специалист становится менеджером, он должен развивать лидерские качества и учиться делегировать и ставить на это акцент в своем развитии.
Если менеджер уходит в специализацию, он теряет контроль над управлением, что приводит к кризису в команде. В таком случае, рекомендуется уводить менеджера в развитие себя как специалиста, а не менеджера.
Ключ к эффективному управлению — осознанное распределение ролей и развитие управленческих компетенций. Ведь менеджмент — это тоже отдельная специализация.
Как всегда в точку. Мне кажется, делегирование все-таки ключевое в процессе перехода от роли специалиста к менеджеру. А из проблем - микроменеджмент и недоверие к людям
Все так. Микроменеджмент и недоверие к людям способствует потери иницитивы, развитию компании, нежеланию людей брать дополнительную ответственность для собственного роста
Согласен с тем, что довольно часто после повышение на новую ступень человек продолжает мыслить так, как мыслил раньше. Если ты руководитель, то стоит делегировать свои обязанности. Когда ты узконаправленный специалист, то есть время и необходимость углубляться в детали, подробности, а когда ты руководитель, то необходимо уметь наладить процесс работы