Влияние на развитие людей и развитие человеческого капитала
За более чем 10 лет работы с командами, у меня сложилось четкое понимание и практическое подтверждение, что влиять на развитие людей возможно через внедрение ключевых ценностей компании. Чтобы люди в компании отражали такие аспекты как гибкость, клиентоориентированность, эффективность производства или сотрудничество с другими компаниями, особое внимание следует уделять улучшению взаимодействия внутри команд.
В этой статье разберу 3 уровня влияния на развитие людей.
Первый уровень – командное взаимодействие
Чтобы процесс изменений во взаимодействии команд внутри компании был эффективным, я вывела алгоритм, которому следую сама и обучаю ТОП-руководителей:
Проведение личных интервью с каждым из руководителей, используя модель PERIL. Она помогает осмыслить целеполагание, внутренние и внешние процессы, обмен информацией и лидерские позиции ответственности внутри каждой команды компании.
Мониторинг и внедрение изменений также критичны. Необходимо следить за тем, как менеджеры поддерживают фокус на изменениях. Это позволяет убедиться, что изменения внедряются последовательно и эффективно, обеспечивая стабильное развитие людей снизу вверх.
Планирование индивидуального плана каждой стратегической сессии для команд. При этом опыт показывает, что минимально необходимое число сессий – четыре. Каждая из них должна включать тренинг, где команде предоставляются необходимые инструменты, и трекинг для отслеживания изменений.
Если перед вами стоит задача наладить межкомандное взаимодействие между отделами или подразделениями, важно также соблюсти свой алгоритм работы.
Для достижения этой цели советую проводить интервью с лидерами каждой из команд. Это необходимо, чтобы выяснить ожидания, услышать потребности и учесть их в дальнейшей работе. Для построения экосистемы команд требуются как отдельные сессии для каждой из команд, так и объединенные общие встречи. В некоторых случаях может потребоваться индивидуальная работа с руководителями. Мой подход, выработанный за годы практики, показал эффективность такой стратегии: интервью, 4 командные сессии для каждой из команд, 2-3 совместных сессий для всех. Так команды не только учатся эффективно взаимодействовать друг с другом, но и начинают чувствовать себя частью единой компании. Такое сотрудничество способствует более тесной и доверительной атмосфере, где сотрудники свободно общаются на равных, вне зависимости от иерархии.
Второй уровень влияния – передача опыта (наставничество)
Не менее важно обеспечить лояльность к компании, внутреннее развитие, обмен опытом и информацией, а также активное вовлечение лидеров и талантов. Одним из эффективных способов достижения этих целей является система наставничества.
Это делается не только для адаптации новых сотрудников, а и для развития руководителей и талантливых специалистов, превращаясь в развивающее наставничество.
Оно может быть реализовано как для выборочных групп (например, для ТОП-руководителей), так и в виде программы, доступной для широкого круга сотрудников при определённых условиях — например, при вступлении в должность, переезде в другой регион и тп.
Существует множество форматов наставничества, каждый из которых может быть эффективен в зависимости от целей компании и специфики рабочих процессов. Вот примеры моделей, которые мы внедряли в различных компаниях:
Директивное и недирективное наставничество:Наставник в директивном наставничестве играет ведущую роль, направляя и контролируя процесс обучения подопечного. Он дает конкретные указания и рекомендации, что подходит для ситуаций, требующих быстрых результатов или четких инструкций.
Недирективное наставничество основывается на развивающем подходе, когда наставник помогает подопечному самостоятельно принимать решения и находить ответы. Это способствует развитию критического мышления и независимости сотрудника, особенно в тех сферах, где важны инициативность и личностный рост. (этот подход использовали с компанией «Самолет»)
Вертикальное и диагональное наставничество: Вертикальное наставничество — наставником выступает непосредственный руководитель. Этот формат полезен в растущих компаниях, где руководители видят перед собой перспективы карьерного роста и передают свои знания, уверенные в будущем развитии. Однако, если компания не предлагает таких перспектив, у руководителей могут возникнуть сомнения относительно их собственного продвижения.
Диагональное наставничество — наставником является сотрудник из другого отдела или уровня управления, не являющийся непосредственным руководителем. Это позволяет сконцентрироваться на развитии мягких навыков. Например, административный директор может быть наставником для финансового специалиста, обучая его эффективному управлению командой, что выходит за рамки их прямой профессиональной связи.
Горизонтальное наставничество: Наставниками становятся сотрудники, находящиеся на одном уровне. Это создает условия для обмена опытом между коллегами, имеющими схожие задачи, но, возможно, разные подходы к их решению. Такой формат выстраивает доверие и партнёрские отношения внутри команды, а также способствует развитию коллективного интеллекта.
Обратное наставничество: Более молодые или менее опытные сотрудники становятся наставниками для старших коллег, обучая их новым навыкам, таким как цифровые технологии или тренды в новых подходах к работе. Это способствует обмену поколенческими знаниями и помогает старшим специалистам адаптироваться к новым вызовам.
Каскадное наставничество: Предполагает, что один и тот же сотрудник одновременно является и наставником, и подопечным. Это создает многоуровневую систему передачи знаний, где каждый участник и учится, и передает свои навыки другим. Такая структура не только экономит время, но и способствует более глубокому пониманию процессов, ведь каждый человек видит и учит с разных сторон (успешно внедрили и оно работает в «Глобус Гипер»)
Сетевое наставничество: У сотрудника может быть несколько наставников, каждый из которых отвечает за отдельную сферу знаний или навыков. Это позволяет охватить различные аспекты работы и быстрее развивать многогранные компетенции. Такой подход особенно полезен в условиях сложных, многоуровневых проектов
Быстрое наставничество: Наставник помогает сотруднику освоить конкретный навык или решить узкоспециализированную задачу в короткие сроки. Это эффективно при необходимости быстрого освоения новых технологий или методов работы.
Наставничество — это мощный инструмент для развития людей, который способствует не только обучению и адаптации, но и созданию прочных, доверительных отношений внутри компании.
Третий уровень влияния – ежедневная коммуникация и личностная зрелость работников
При развитии людей в компании необходимо обращать внимание и на ежедневную коммуникацию. Важно, чтобы через нее сотрудники транслировали зрелость, человекоцентричность и признание разнообразия.
Это подразумевает акцент на культурный интеллект, который включает в себя способность распознавать и адаптироваться к различным культурным установкам и убеждениям, формирующим поведение людей. Специально для этого я разработала бизнес-игру, которая в игровой форме помогает людям управлять этими различиями, облегчать взаимопонимание и сотрудничество внутри команды.
Существует более 20 параметров, по которым люди в корпоративной среде могут отличаться, например, отношение к времени, важность иерархии, стиль принятия решений. Приведу несколько примеров, подчеркивающих разнообразие индивидуальных подходов и предпочтений, и которые в том числе включены, как ситуации, в игру «Культурный интеллект»:
Открытость к изменениям: некоторые сотрудники могут быть более готовы принимать и инициировать изменения, в то время как другие могут предпочитать стабильность и избегать нововведений.
Подход к решению проблем: некоторые люди могут подходить к решению задач с аналитической точки зрения, тщательно взвешивая все варианты, в то время как другие могут полагаться на интуицию и творческие подходы.
Ориентация на командную работу против индивидуальной работы: некоторые работники лучше работают в команде, чувствуя поддержку и синергию группы, в то время как другие предпочитают работать самостоятельно, наслаждаясь независимостью и возможностью самостоятельно контролировать свою работу.
Предпочтения в обратной связи: один сотрудник может ценить частую и подробную обратную связь для улучшения своей работы, тогда как другой может предпочитать реже получать обратную связь, полагаясь на собственное понимание качества своей работы.
Осознание и умение адаптироваться к таким различиям могут значительно повысить эффективность коммуникации, сотрудничества и управления в рамках организации, создавая более гармоничную и продуктивную рабочую среду. А «проигрывая» эти ситуации, люди начинают лучше понимать друг друга.
Помимо игры эти навыки можно внедрить через тренинги по мягким навыкам. А поддерживать и закреплять их можно через общую культуру компании: регулярное обсуждение важности культурного интеллекта и эффективных коммуникаций внутри команды, регулярные встречи, совещания и корпоративные мероприятия.
Эти методы не только укрепляют развитие людей, но и создают более инклюзивное и отзывчивое рабочее пространство, где каждый сотрудник чувствует себя ценным и важным.
Развитие людей не является незыблемым или данностью, которую мы обязаны принимать как есть. Это скорее плодородная почва, которую мы можем и должны культивировать, учитывая как текущие тренды, так и уникальные потребности нашего коллектива. Мы стоим у руля изменений: каждый из нас в силах не просто адаптироваться к обстоятельствам, но и активно формировать окружающую среду, превращая её в идеальное место для профессионального и личного роста. Не бойтесь экспериментировать с различными моделями наставничества, обогащать коммуникационные практики и развивать новые подходы к лидерству. Ваша смелость в принятии и внедрении нововведений не только повысит эффективность работы, но и сделает каждый рабочий день более осмысленным и удовлетворительным для всех участников команды. А я и команда «Центра развития команд, лидеров и наставников» с радостью поможем и поддержим вас в этом.
Елена Челокиди, бизнес-психолог, наставник, мастер сертифицированный коуч (МСС, ACTC ICF), президент Ассоциации командных коучей и бизнес менторов.