Ласло Бок (Google): отделить рабочие цели от зарплаты

Бывший главный вице-президент по работе с персоналом Google Ласло Бок подробно рассказал о значимости целевых установок и объяснил, как мотивировать команду не только деньгами.

В 2011 году компания Google запустила Google+, амбициозную социальную сеть, нацеленную на растущую базу пользователей Facebook*. В период расцвета над ней трудились более 1000 инженеров. После того как "Плюс", как известно, не достиг целей по вовлеченности и доле рынка, Google прекратили работу.

Чтобы понять причину этого, необходимо разобраться в системе OKR, которая определяла стратегию и обеспечивала эффективность работы Google.

У тех, кто работал над Google+, действительно были цели и метрики по достижению количества пользователей, но даже если они сильно отставали, то сотрудников не наказывали.

В то же время, поскольку бонусы в Google рассчитываются в основном с помощью коэффициента, привязанного к уровню прибыли, то

В любом случае, независимо от того, работали вы в Google+ или нет, ваше вознаграждение не уменьшилось. Это было признанием того, что Google+ мог потерпеть неудачу по причинам, не зависящим от людей, которые его создавали.

Бок уверен в теории, на которой основано то, что произошло в Google.

Этот закон может показаться противоречивым. В конце концов, разве не

Google усвоили этот урок на собственном опыте, когда компания еще только зарождалась. Однажды Google привязал показатели OKR по использованию продукта непосредственно к вознаграждению людей.

Люди начали обманывать систему, чтобы получить свои бонусы. Таким образом, сама идея привязки денежных стимулов к достижению ключевых результатов была признана пагубной как для продукта, так и для культуры в целом. - говорит Бок.

Для лучшей иллюстрации того, почему личные цели и бонусы не должны быть связаны, возьмем распространенный пример с планом по продажам.

Если вы, например, продавец с планом на продажу устройств на 1 миллион долларов в год, вы можете работать усерднее, чтобы получить премию в 10 000 долларов, если выполните свой план.

Если 100 других продавцов сделают это, компания достигнет целевых показателей выручки и будет успешной.

Все это хорошо, говорит Бок, но если вы так поступаете, то должны помнить о побочных эффектах.

Существует множество вариантов возникновения непредвиденных обстоятельств. Если цель - достижение дохода, люди могут добиваться объема, даже если прибыли нет.

В мире программного обеспечения продавцы могут отдавать предпочтение корпоративным контрактам, которые, казалось бы, приносят много денег, но в долгосрочной перспективе могут принести убытки. Или, возможно, команда сосредоточится на финансовых услугах вместо розничной торговли, потому что они приносят больше прибыли.

Именно здесь на помощь приходят простые механизмы OKR.

Например, вместо того чтобы установить ключевой результат в виде среднего количества долларов на одно рабочее место, он может быть также общим количеством мест. Вместо достижения определенных продаж в целом, ключевым результатом может быть достижение продаж в пяти различных отраслях.

Какими бы ни были цели и ключевые результаты, они должны быть высокими и амбициозными, позволяющими людям напрягаться, не ожидая, что все цели будут достигнуты. В компании Google в течение обычного года нормой является достижение целей на 60-70 %.

Более того, OKR как для отдельных людей, так и для организации должны представлять собой сочетание показателей эффективности и целей более высокого порядка, которые формируют и укрепляют культуру компании.

В Google у продавцов были бы OKR, в которых одной из целей был бы план продаж, говорит Бок. Но есть и другие виды целей.

Более широкие OKR должны включать в себя демонстрацию сильного организационного гражданского поведения.

Например, цель создания команды талантов мирового класса может быть связана с такими ключевыми результатами, как проведение не менее пяти собеседований или повышение уровня разнообразия в команде не менее чем на два процентных пункта за год.

Другим набором ключевых результатов может быть измерение некоммерческой работы или измерение того, как быть хорошим тренером и лидером.

Именно здесь вступает в игру правильное сочетание OKR, поскольку включение гражданских моделей поведения в набор из 2-3 целей для каждого сотрудника создает правильный тип обсуждений, формирующий организацию.

В целом, добавляет он, вам нужен один экономический OKR, один культурный и один, ориентированный на эффективность. У вас может быть и личный. Но суть в том, что вы заботитесь о культуре и обо всем, что лежит в ее основе.

Точность также является центральным элементом того, что Бок называет "магией OKR".

Ранний рост Google - классический пример. Если бы Google, например, ставили перед собой задачу привлечь много поискового трафика, они могли бы обеспечить большое количество кликов, размещая на странице плохие результаты, чтобы пользователь просто переходил на следующую страницу.

В конце концов, это превратилось в точные метрики, балансирующие между качеством и объемом. Если люди скажут, что это слишком запутанно - иметь несколько целей, на чем нам сосредоточиться, на качестве или количестве, у Бока есть ответ: "Мы наняли очень умных и талантливых людей. Давайте сделаем и то, и другое".

Суть в том, что люди стремятся не только к деньгам или даже к славе, но и к тому, что движет ими внутренне - автономии, мастерству и цели, как описано в книге "Драйв" Дэниела Пинка.

В Google в качестве примера можно привести фильм "Лев", номинированный на премию "Оскар" в 2016 году, в котором главный герой использует карты Google, чтобы найти дорогу к своим родным родителям после 25 лет разлуки.

Сотрудники компании восприняли эту историю как очень человеческую, которая подтвердила причины, по которым они вообще работают в Google

Обратите внимание на поразительную разницу между тем, как Google зарабатывает деньги - с помощью рекламы, - и тем, как Google рассказывает о том, что они объединяют людей и делают человеческие знания доступными. Вот почему история о фильме "Лев" так воодушевила людей.

В этой связи Бок указывает на исследования, показывающие, что премия по результатам работы — это тот вид внешнего вознаграждения, который часто не способен обеспечить устойчивую мотивацию сотрудников.

В ходе ряда экспериментов проверялась реакция людей, которым обещали денежное вознаграждение за решение головоломок. Те, кто получил поощрение, вскоре опустились ниже своих первоначальных усилий - и их производительность также упала ниже, чем у контрольной группы, что говорит о том, что бонусы иногда могут быть лишены стимула.

Когда вы привязываете производительность к деньгам, - говорит он, - люди считают свои доллары: $100 тыс. в год плюс $10 тыс. премии. Я могу попытаться работать дольше за дополнительные 10 долларов в час. Но вы даже не хотите, чтобы сотрудники делали такие расчеты

Принято считать, что высоко оцениваемые сотрудники нуждаются в бонусах. Однако в Google речь идет не только об опытных сотрудниках: каждый имеет право на премию, зависящую от результатов работы компании.

Однако доказано, что люди ценят зарплату больше, чем премию. "Люди в своем сознании на 80 % снижают ценность бонуса, который будет в будущем" - говорит Бок.

В конце концов, именно так вы связываете людей с целью - через повествование, такие как истории героев и злодеев, иллюстрируя воздействие на людей. Это может быть спасение жизни или то, как вы вдохновляете людей.

И это повествование должно быть встроено в руководство и управление с помощью OKR, которые устанавливают правильные приоритеты.

Или, как выразился Ласло Бок: "Это все то прекрасное, что может произойти".

Друзья, если вы хотите узнать больше про фреймворк OKR, то этот список полезных материалов для вас!

Редакция: Андрей Сидоренко. Оригинал: whatmatters.com

* Facebook — сервис, предоставляемый организацией, признанной экстремистской.