Как ввести систему грейдов в маленькой диджитал-компании и чем это полезно

Считается, что система грейдов в маленьких компаниях себя не оправдывает — слишком долго и затратно внедрять, слишком сложно использовать. Кажется, что с несколькими десятками человек в штате и так понятно, кто что умеет, кому какой проект поручить и какое вознаграждение назначить.

О том, что даёт система грейдов студии разработки, рассказывает Татьяна Лоренгель, руководитель отдела персонала Software Cats.

Мы тоже пришли к этой системе не сразу, но оно того стоило. Оказалось, что внедрить грейды в небольшой компании можно всего за пару месяцев, не сильно отрываясь от основных задач. Но впоследствии именно система грейдов помогает нам не терять времени на оценке персонала, выстраивать понятную мотивацию и в целом проще управлять штатом.

Пока мы были небольшой компанией, управление было простым и прозрачным, все сотрудники были на виду у руководителей подразделений, вопросы карьерного роста решались просто.

Но когда число разработчиков приблизилось к 20, мы ощутили, что руководителям стало нереально следить за развитием специалистов и оценивать то, как они справляются с задачами в реальном времени. Более того, стали поступать и запросы изнутри — сотрудники стали интересоваться, как им расти в компании, как будет увеличиваться их доход, что сделать, чтобы подняться по карьерной лестнице. Решено было вводить грейды.

Готовых решений для маленьких компаний нет

Мы подошли к этому вопросу системно: изучили методологии, которыми пользуются другие компании, перелопатили сотни статей и десятки книг. Но это мало чем помогло. Все описанные в открытых источниках подходы заточены на штат значительно больше нашего.

В крупных компаниях грейды чаще используются для формирования зарплатной вилки и упорядочивания должностей. Чтобы перейти на следующий уровень, сотруднику приходится подтвердить свой опыт и знания прохождением курсов, участием в мероприятиях, написанием статей.

Нам всё это не подходило. Мы не берём на работу новичков, наши сотрудники приходят к нам на позиции миддл-разработчиков и выше. И у нас не так много должностей: Java-разработчики, тестировщики и DevOps-инженеры.

Нам было важно, чтобы сотрудник мог быстро подтверждать новый грейд, — мы работаем как аутсорсеры и аутстаферы, и отвлекать их от работы на заказчика было бы неправильным. Нужна была простая и понятная процедура оценки, а сама оценка должна была быть максимально объективной, поэтому мы включили в неё и хард-скиллы, и софт-скиллы.

Итак, мы собрали нашу команду — HR и лидов трёх наших направлений — и взялись за работу.

Около двух недель ушло у нас на составление списка софт-скиллов. Здесь пришлось организовать мозговой штурм, чтобы объединить в систему и ценности компании, и обратную связь от клиентов. В итоге остановили свой выбор на следующих компетенциях: коммуникативность, адаптируемость, инициативность, дисциплина, самостоятельность. Этого списка навыков достаточно, чтобы оценить способности и аутстаф-сотрудника, и участника аутсорс-команды.

Следующие три недели наши лиды направлений ранжировали списки хард-скиллов. Компетенции специалистов разделили на блоки, опираясь на популярные у клиентов запросы по технологиям и собственный опыт. Например, у нас есть блок компетенций по фреймворку Spring, в котором мы оцениваем опыт и навыки в отдельных технологиях — Spring Core, Spring Boot, Spring Data. В блоке Java оцениваем компетенции в Java 8–17 и Aspects.

Мало просто составить список навыков и умений. Важно иметь шкалу оценки, понятную и руководителям, и сотрудникам, который хотят перейти на новый грейд.

Мы определили грейды от Junior+ до Senior, для каждого составили список необходимых технических компетенций.

Мы намеренно разбили каждый грейд на две ступени. Например, на уровне middle сотрудник должен знать определённую технологию как минимум в теории, а на уровне middle+ должен уметь применять её на практике. Именно это различие позволяет повысить грейд.

Затем для каждого грейда оценили навыки: каждому сопоставили количество баллов, отражающее прогресс сотрудника по конкретному навыку на данной ступени. Суммы баллов мы считали отдельно для хард-скиллов и софт-скиллов, чтобы можно было оценивать технические компетенции независимо от менеджерских навыков. На это ушла ещё неделя, без отрыва от производства.

На основе шкалы оценки и списков мы составили матрицу компетенций. Это стандартный инструмент системы грейдирования, он отражает требуемый уровень скиллов по каждому грейду для разных уровней должностей.

Для наглядности отделили менеджерские компетенции от технических и на выходе получили количественное выражение (в баллах) достижения инженером определённого грейда.

Матрица оценки позволяет каждому сотруднику понимать, каких навыков ему не хватает для перехода на следующий грейд, или увидеть, что он перерос определённый грейд и пора переходить к следующему.

Нам была нужна совсем простая методика, которая позволит быстро оценить прогресс сотрудника.

Мы разработали специальную форму, которую заполняют специалист и его руководитель — каждый свой экземпляр. Они оценивают, каждый со своей точки зрения, прогресс сотрудника по каждому навыку.

После этого к оценке подключается HR. Он собирает общую таблицу ответов и назначает встречу, чтобы обсудить расхождения в оценках, определить дальнейшие действия. Обычно мы проводим две встречи. На первой HR оценивает менеджерские навыки сотрудника, его софт-скиллы, а на второй подключается руководитель для оценки хард-скиллов.

С помощью грейдов мы навели порядок в штатном расписании, создали прозрачную систему мотивации и ввели быструю процедуру оценки компетенций.

Раньше оценка компетенций могла занять несколько месяцев: не было чёткой структуры оценки, иногда встречу могли постоянно переносить или вообще не проводить из-за отсутствия времени у руководителя.

Встречи для оценки соответствия грейду мы сделали короткими, а подготовку к ним простой — в этом нам помогает матрица компетенций и понятная шкала оценки. Лиду достаточно перед встречей только посмотреть на ответы сотрудника и подготовить уточняющие вопросы.

Сейчас оценка компетенций требует всего нескольких часов рабочего времени сотрудника и его руководителя.

Сотрудник тратит 20 минут на заполнение таблицы самооценки, на следующий день 1 час — на беседу HR или руководителем по оценке софт-скиллов, и на третий день около полутора часов на общение с HR и руководителем по хард-скиллам и итогам общих баллов по всем навыкам.

У руководителя оценка также занимает не более 3–4 часов в течение 3 дней.

В первый день он в течение часа беседует с HR или сотрудником по заполненным данным по софт-скиллам, во второй день час уходит на подготовку ко встрече по хард-скиллам и общей оценке навыков и в третий день полтора часа на саму встречу.

Наша система позволяет очень просто оценивать прогресс по баллам и быстро собирать план развития сотрудника, опираясь на его ответы.

Теперь мы точно знаем, что нам делать с сотрудниками, полными энтузиазма и готовыми расти. И они понимают, что нужно прокачать, чтобы перейти на следующий грейд. А специалисты, которые приходят в нашу компанию, отмечают, что наша система грейдов стала для них одним из плюсов при выборе места работы.