Поколение Z: какие ценности и мотивации определяют успешность их работы?

Поколение Z, родившееся после 1997 года, составляет все большую часть рабочей силы. Понимание особенностей и потребностей поколения Z помогает руководителям создать успешную команду, способную достичь выдающихся результатов. В этой статье расскажу, как выстроить отношения с разнообразными группами сотрудников и определить их личные мотиваторы.

Зумеры, зеты или просто Z

Поколение Z — это люди, родившиеся с 1997 по 2009 год. Многие из них недавно закончили школу или только начали свою карьеру после университета.

Их также называют «цифровые аборигены», они стали первым поколением, которое с раннего детства имело доступ к интернету и другим технологиям. В 2019 году поколение Z стало самым многочисленным, на данный момент его доля составляет 30% всего населения планеты, а к 2025 году зумеры составят 27% рабочей силы. По данным Росстата, если считать годы рождения зумеров с 1997 по 2012, в РФ таких примерно 22 млн человек.

Чем они отличаются от своих родителей, заставших распад СССР? Во-первых, это поколение, ценности которого строятся на инклюзивности и разнообразии. Они стремятся к тому, чтобы каждый человек чувствовал себя принятым и уважаемым. Как правило, зумеры не будут терпеть сильный прессинг со стороны руководителя, они довольно легко выйдут в активный поиск. Во-вторых, они быстро приспосабливаются к переменам, готовы к новым вызовам и постоянно ищут способы улучшить себя. Здесь отмечу, что это связано также с тем, что пандемия и локдаун, длившийся несколько лет, зумеры застали именно заканчивая школу и университеты. Они быстрее всех адаптировались к удаленке, к сдачам экзаменов онлайн, есть даже ощущение, что преподаватели беспокоились за механику проведения экзаменов и их результатов даже больше, чем сами студенты.

Технологическая грамотность играет ключевую роль в жизни представителей этого поколения. Они активно используют передовые технологии для решения проблем, создания новых возможностей и общения с окружающим миром.

Как руководителю грамотно управлять зумерами?

Первое, управляйте зумерами, по возможности не ограничивая их график. Поколение миллениалов открыло возможность выбора между удалённой работой и офисом, показав, что проводить пять дней за рабочим столом необязательно. Для зумеров важно, чтобы работа не занимала весь день, оставляя достаточно времени для личных увлечений. Удовлетворяя эти потребности, руководители получат высоко мотивированных сотрудников. Второе, поощряйте интересными задачами. В отличие от миллениалов, зумеры действительно стремятся к тому, чтобы работа приносила не только доход, но и удовлетворение. Им нравятся нестандартные задачи, требующие творческого подхода. В-третьих, не бойтесь делегировать несколько задач одновременно. Отличительная черта зумеров — клиповое мышление, позволяющее им усваивать информацию из нескольких источников одновременно и гораздо быстрее. Благодаря этому им можно смело поручать несколько задач одновременно, даже самых разных. Главное, не забывайте про контроль. Рамки для зумеров тоже нужны, даже если они это не признают.

В-четвертых, предоставляйте регулярную конструктивную обратную связь и признание. Они привыкли к постоянной обратной связи и признанию через социальные сети и другие цифровые платформы. Руководителям стоит это учесть и не жалеть времени на обратную связь по результатам работы и достижениям.

В-пятых, создавайте возможности для роста и развития. Зуммеры стремятся к личностному и профессиональному росту. Предоставляйте им возможности для обучения, наставничества, получения нового опыта.

Управление командой молодых сотрудников

Часто ко мне обращаются руководители отделов различных компаний с проблемой недостаточной сплоченности команды. Например, руководитель из логистической компании столкнулся с тем, что его маркетинговый отдел из 15 зумеров разделился на маленькие подгруппы, которые слабо взаимодействуют между собой. Они обедают отдельно, общаются своими группами возле кулера, и даже в open space предпочитают сидеть ближе друг к другу.

Из-за формальности общения внутри отдела рабочие процессы заторможены и продвигаются медленно. Проект, который можно было завершить за месяц — растягивается на два-три. Это препятствует полноценному обмену информацией, координации действий и совместной работе в команде.

—— Вот что рассказал руководитель этого отдела——

«Я пришел в компанию с обширным опытом работы в маркетинге — 17 лет успешной практики в крупных корпорациях, где я руководил сотрудниками, имеющими за плечами по 10 лет опыта работы в компании. После 4 лет работы в той сфере, я осознал, что выгорел и решил сменить профиль, приняв оффер в небольшую логистическую компанию с молодым коллективом (25-30 лет). Вопрос HR о моей способности правильно организовать процессы и управлять командой, учитывая мой другой опыт работы, вызвал у меня уверенный ответ: "Конечно, благодаря моему обширному опыту я смогу найти индивидуальный подход к каждому сотруднику". Но выяснилось, что это оказалось сложнее воплотить в жизнь, чем просто сказать.

В первый месяц работы мне было сложно управлять коллективом. Начиная от обычного общения в коридоре до постановки задач на еженедельных совещаниях. Например, я заметил, что коммуникация через электронную почту для них была неэффективной, они предпочитали общаться в рабочих или личных мессенджерах, что для меня было непривычно и непонятно. Также часто случалось, что рабочее общение происходило после 19:00, что, учитывая мои семейные обязанности и наличие двоих детей, казалось мне диким.

Новым для меня было то, что ⅓ команды работала удаленно, а остальные находились в офисе на гибридном режиме (4 дня в офисе и 1 дома). А мне было важно видеть их рабочий процесс, чтобы обеспечивать эффективность работы. Наверное сотрудники считывали мое недовольство и даже обычные разговоры про работу офисе воспринимались в штыки с их стороны. Со временем я заметил, что атмосфера в команде начала становиться напряженной, я понял, что команда меня как руководителя и члена команды не приняла».

После обучения инструментам управления, руководитель стал последовательно и осознанно находить подход к каждому подчиненному. Выявив их индивидуальные мотиваторы, определил 3 неформальных лидера и закрепил за ними конкретные зоны ответственности. В помощь каждому распределил остальных сотрудников, специально “перемешав” их, чтобы в каждой подгруппе оказались люди, которые хорошо друг с другом общались.

Это дало хороший эффект: здоровая конкуренция, готовность оперативно решать задачи на пересечении зон ответственности, нацеленность на результат.

Трем лидерам руководитель выделял больше своего управленческого внимания, привлекал для обсуждения стратегии, интересовался их мнением по сложным вопросам. В итоге это сплотило команду и повысило лояльность сотрудников к руководителю.

—— Особый подход——

Руководитель ИТ-компании рассказывал мне, как решил взять на работу молодого веб-разработчика из поколения Z для упаковки сайта нового продукта компании. В начале все казалось отлично: молодой сотрудник быстро осваивался, был полон идей и творческого подхода к задачам. Однако с течением времени руководитель заметил, что этот сотрудник иногда уходил в сторону от заданных рамок и реализовывал изменения на сайте, которые не соответствовали общей концепции продукта.

Руководитель поговорил с сотрудником и объяснил ему, что, хотя его творческий подход ценится, важно соблюдать общую концепцию продукта. Руководитель также предоставил сотруднику четкие указания и рамки для его работы. Но так как зумеры ценят гибкость и автономность, он также предоставил сотруднику некоторую свободу в рамках установленных рамок, что позволило специалисту чувствовать себя более вовлеченным и мотивированным.

В результате сотрудник смог продолжать вносить творческий вклад, сохраняя при этом верность общей концепции продукта.

Кроме того, руководитель давал возможности для развития, включая сотрудника в новые проекты и интересные обучения. Это помогло повысить его лояльность к компании и повысить производительность работы.

Руководителям важно обращать внимание на вышеперечисленные факторы, поскольку понимание ценностей и мотиваций поколения Z поможет создавать эффективные стратегии управления, удерживать талантливых сотрудников и стимулировать их к лучшим результатам. Руководители, способные адаптировать рабочую среду под потребности и предпочтения поколения Z, могут создать более продуктивную и гармоничную команду.

А вы работали с зумерами? Удавалось найти к ним подход и получить от них нужные результаты?