Гайд по удержанию IT-специалистов: как снизить текучку кадров в 10 раз

В последние годы часто встречаются резюме IT-специалистов с опытом на отдельных местах работы всего по несколько месяцев. Бывают ситуации, когда быстрое увольнение после устройства на работу вполне оправданно, поскольку специалист по той или иной причине не сошёлся с работодателем. Это бывает с каждым, но короткие сроки работ стали массовым явлением.

Одна из причин состоит в высоком спросе на IT-специалистов, который превышает “предложение”. Специалисты, столкнувшись даже с минимальными трудностями, решают не развиваться дальше и учиться эти трудности преодолевать, а, фактически, сбежать к другому работодателю.

Тем не менее, нам встречаются компании, в которых стабильно низкая текучка кадров. Это означает, что, несмотря на общую рыночную ситуацию, отдельные компании могут влиять на текучку своих кадров и снижать её.

Важно учитывать, что текучка кадров также не должна быть и запредельно низкой. Если в компании все сотрудники работают десятилетиями, это может быть не только признаком качества самой компании, но и, наоборот, проблемами развития сотрудников, из-за которых они не могут после увольнения устроиться на работу на такую же или большую заработную плату.

Уровень текучки кадров можно оценивать как средний срок работы сотрудников в компании. И адекватными значениями такого срока для IT-специалистов принято считать срок от 1,5 до 5 лет.

Сроки работы менее 1,5 лет можно считать слишком короткими, поскольку обычно минимум за 1,5 года специалист полноценно проявляет себя и приносит компании больше пользы, чем затрат на свой найм и обучение.

Сроки работы более 5-ти лет можно считать слишком долгими. 5 лет — это примерный срок роста от junior-уровня до уровня senior или lead. Также считается, что 5 лет — это период, после которого начинается профессиональное выгорание. Возможна, конечно, и смена деятельности внутри компании (внутреннее перемещение или повышение с кардинальной сменой функционала), и в этом случае срок работы в компании может быть более 5-ти лет.

Ниже мы предложим вам ряд инструментов, которые используются компаниями, в которых срок работы IT-специалистов составляет не менее 1,5 лет. Если в вашей компании слишком высокая текучка кадров, подберите подходящий набор инструментов, который можно внедрить. Внедряйте инструменты постепенно и оценивайте достигаемый эффект.

Инструмент 1. Найм профессионалов

Профессионалы — это специалисты, которые любят свою работу, достаточно в неё вовлечены, заинтересованы ею и развиваются в своей профессии. Специалист уровня junior тоже может быть профессионалом — с малым опытом, но любовью к своей профессии.

Единственный способ делать великие дела — любить то,что вы делаете. Стив Джобс, 12.06.2005

Лучший способ подобрать профессионала — дать ему задачу чуть сложнее его уровня и оценить его в процессе работы. Если специалист будет выполнять задачу с интересом, войдёт при её решении в состояние “потока”, и в итоге решит её верно или приемлемо, его можно брать на работу.

Профессионала видно только по тому, как он работает. Михаил Литвак, психотерапевт

Качественный отбор специалиста по тому, как он решает реальные задачи, — залог длительного и успешного сотрудничества с ним. Важно, чтобы задачи, которые вы даёте при отборе, соответствовали задачам, с которым ему предстоит впоследствии работать. Помимо оценки такой подход позволит вам показать задачи, которые встречаются в вашем проекте.

Инструмент 2. Распределение задач по уровням

IT-специалисты часто говорят, что уходят с того или иного места работы из-за неинтересных задач. Разумеется, что в любой компании специалисты работают на благо этой компании, и их задача — приносить ей пользу. В связи с этим невозможно достичь идеальной ситуации, при которой всем специалистам придётся выполнять только интересные и приносящие им удовольствие задачи. Тем менее, есть инструмент, который позволяет достаточно просто приблизить ситуацию к идеальной, — распределять задачи в зависимости от уровней специалистов.

Чем отличаются junior, middle и senior друг от друга? Junior ещё не может работать самостоятельно, а senior — уже. Даниил Пилипенко

Специалисты уровня junior обладают недостаточным опытом и для того, чтобы начать приносить компании пользу, им нужно не только укрепить свои навыки, но и познакомиться с проектом, начать в нём ориентироваться. Простые, но разнообразные задачи для этого подходят лучше всего: junior-специалистам они понятны, но для их выполнения требуется искать причины и места в проекте, что позволяет быстрее понять его структуру и архитектуру. Кроме того, выполнение небольших задач проще проконтролировать и в них сложнее ошибиться.

Специалисты уровня middle — это основная рабочая сила любой команды. Они выполняют всю основную текущую работу. Поручать им выполнение большого количества мелких задач или же задачи уровня проектирования архитектуры и выбора технологий не следует: первые им будут скучны, а вторые окажутся не по силам.

Специалисты уровня senior, как правило, занимаются решением особо сложных задач, задачами проектирования алгоритмов, архитектуры, выбора технологий, оценки других специалистов, code review, а также наставничеством и менторингом. Текущие задачи, выполняемые специалистами уровней junior и middle, им обычно неинтересны, и их количество в работе специалистов senior-уровня не должно быть большим.

Такое распределение задач позволяет специалистам каждого из уровней выполнять работу, которая им интересна и посильна для них.

Инструмент 3. Система аттестации и грейдирования специалистов

Описанный выше инструмент распределения задач между специалистами разных уровней предполагает, что, во-первых, уровень специалистов точно определён, а во-вторых, со временем специалисты развиваются и их уровень растёт.

Механизм определения уровней специалистов должен быть прозрачным и соотноситься с рыночными требованиями к таким специалистам. Он не должен коррелировать с пользой специалиста для компании, поскольку такая оценка не будет адекватной относительно рынка: если она будет занижена, специалист с большей вероятностью будет склонен сменить работу, а если завышена, ему будет, наоборот, сложно найти новую работу даже в случае профессионального выгорания.

Определение уровней специалистов должно быть регулярным, а их рост должен стимулироваться и контролироваться. Для этого следует определить приемлемые для вашей компании грейды сотрудников и привязать уровни заработных плат к грейдам. После этого рекомендуется внедрить регулярную аттестацию, пересмотр грейдов и зарплат, а также построение и отслеживание индивидуальных планов развития сотрудников (ИПР). Рекомендуемый период проведения аттестации — не менее 6 месяцев и не более 1 года.

Встречи, на которых формируются ИПРы, обычно включают в себя анализ достижений с момента предыдущей встречи, оценку текущего состояния и уровня специалиста, а также планирование развития на следующий период. Каждый такой блок необходимо разделять на две части — ту, которая относится к достижениям и развитию hard skills, и ту, которая относится к soft skills. Кроме того, их следует разделить на компоненты “по мнению тимлида”, “по мнению команды” и “по мнению специалиста”.

Также важно, чтобы уровни заработных плат сотрудников соответствовали таковым на рынке или были немного выше. Не следует слишком занижать или завышать этот уровень, поскольку это приведёт к дисбалансу при грейдировании, а также создаст проблемы с наймом сотрудников и приведёт к сложностям при смене работы.

Выстраивание прозрачной системы регулярной аттестации, развития по ИПР-ам и грейдирования сотрудников структурирует их деятельность и приводит к увеличению длительности работы в такой компании.

Инструмент 4. Социальный пакет

К числу факторов, повышающих привлекательность вакансий и удерживающих сотрудников, можно однозначно отнести социальный пакет. По многочисленным опросам одним из самых существенных элементов социального пакета является добровольное медицинское страхование (ДМС) со стоматологическими услугами, возможность которого возникает спустя полгода после найма сотрудника (через 3 месяца после окончания испытательного срока).

Обеспечивать ДМС всех сотрудников с момента найма для компаний обычно затратно, а обеспечивать сразу после прохождения испытательного срока — слишком рано, поскольку сотрудник к этому моменту только начинает приносить реальную пользу. Получение ДМС через 3 месяца после прохождения испытательного срока дополнительно стимулирует сотрудника работать качественнее и эффективнее и защищает от преждевременного увольнения.

Инструмент 5. Welcome-бонус

Одним из крайне эффективных способов удержания сотрудников в первый год работы является welcome-бонус — крупный бонус размером в 2-3 месячных оклада, выплачиваемый сразу после прохождения испытательного срока, который сотрудник будет обязан вернуть в случае своего увольнения менее, чем через год после начала работы. Обычно все сотрудники быстро тратят такой бонус и не имеют финансовой возможности его вернуть, в связи с чем работают в компаниях, выплачивающих такой бонус, более года.

Возможны также повторные бонусы, которые выплачиваются раз в год и требуют возврата в случае, если сотрудник не доработал до конца следующий год. Их часто называют “бонусами за стаж работы”. Такая система позволяет удерживать сильных сотрудников годами, но её не следует применять к тем сотрудникам, которые начали работать хуже и перестали быть эффективными. Таких можно отпускать на новую работу, не требуя возврата бонуса.

Инструмент 6. Корпоративная культура

Наличие развитой корпоративной культуры в компании повышает лояльность сотрудников и дополнительно удерживает их от увольнения. Красивый и полезный мерч, корпоративы и тимбилдинг-мероприятия повышают ощущение принадлежности сотрудника к компании, а также социальные связи между сотрудниками, разрыв которых для них становится нежелательным, в связи с чем сотрудники стараются работать в такой компании как можно дольше.

Инструмент 7. Команда, проект и тимлид

Это не полноценный инструмент, а лишь набор факторов, которые также играют важную роль в удержании сотрудников. Возможно, вы сможете косвенно влиять на эти факторы, взаимодействуя с тимлидом команды или руководством компании, поэтому мы приводим их список:

Современные технологии в проекте. Одной из частых причин отказов кандидатов от рассмотрения той или иной вакансии является наличие в описании одной или нескольких устаревших технологий. Упоминание устаревших технологий сильно снижает количество откликов на вакансии.

Верно выстроенные процессы в команде. Процессы работы команды IT-специалистов должны быть отстроенными и современными. Если команда работает по Scrum, в ней есть таск-трекер (например, YouTrack или GitLab), проводятся дейли-митинги, задачи оцениваются и приоритизируются, деплоймент происходит по принципам CI/CD, а задачи ставит грамотный системный аналитик, большое количество специалистов захочет работать в ней. Чего не скажешь о команде, которая работает по устаревшим стандартам или без выстроенных процессов.

Полноценная команда (без совмещений функционала). Если в компании есть все необходимые специалисты, — дизайнеры, техлиды, frontend- и backend-разработчики, системные аналитики, проджект- и продакт-менеджеры, инженеры по тестированию и DevOps-инженеры, — такая компания будет более привлекательна для специалистов, чем та, в которой функционал сотрудников размыт и/или совмещается.

Личность тимлида. Одним из важных факторов удержания сотрудников также является личность непосредственного руководителя — тимлида. Личностно зрелый тимлид, грамотно нанимающий специалистов, выстраивающий процессы в команде и работающий со своими сотрудниками без микроменеджмента, ответственный за свою команду и её эффективность, позволяет сотрудникам развиваться и проявлять себя, что, несомненно, приводит к более длительным периодам работы в этой команде. Известны случаи, когда, даже несмотря на чрезвычайно низкий уровень заработной платы и другие отрицательные факторы, сотрудники продолжали годами работать в компании из-за своего тимлида.

Заключение

Указанные инструменты часто применяются в различных компаниях. Мы в компании SymbioWay часто видим их у своих клиентов и в компаниях, с которыми мы общаемся. Важно подобрать те инструменты, которые проще всего будет внедрить и которые подойдут именно вам, вашей компании и команде. Также при применении инструментов рекомендую измерить эффект от внедрения, чтобы понять, насколько инструмент уменьшил текучку кадров. Измерять можно как по фактической текучке за промежуток времени, так и путём опросов сотрудников о том, насколько внедрённый инструмент на них повлиял.

Больше о работе с IT-специалистами и профессионализме в IT в моём телеграм-канале —