Кто не работает, тот уволен: как замотивировать сотрудников и сократить текучку почти на 40%. HR-кейс SmartLeads

IT-рынок сильно штормит. Компании пытаются оставаться на плаву, но дикий кадровый голод тянет на дно. Чтобы там не залечь, рассказываем о 9 методах удержания сотрудников, которые проверили на себе.

Всем привет! На связи команда SmartLeads. Уже 10 лет мы занимаемся разработкой интернет-проектов, среди которых крупнейший в России и СНГ купонник Promokodus.com. Параллельно бизнес-развитию мы начали строить корпоративную культуру. И как вы могли понять, из-за нестабильности рынка совершенствовать эти процессы стало гораздо сложнее.

Повлиять на внешние обстоятельства, т.е. на нехватку специалистов в отрасли, мы не можем. А вот улучшить положение изнутри точно в наших силах. Поэтому в последние несколько лет был взят курс на удержание сотрудников.

Для реализации этой задачи мы провели аудит, изучили кейсы крупных игроков на рынке, продумали мотивационную стратегию и в результате за 2 года уменьшили текучку на 38%

О том, как мы этого добились, рассказываем дальше.

Нехватка кадров. На самую базовую вакансию в нашей компании – контент-менеджера, который занимается поиском и сбором акций, – в 2021 году было примерно 2000 кандидатов/мес. Сейчас около 400. И этот показатель падает даже несмотря на тот факт, что заработная плата растет в соответствии с рынком. Искать же и обучать кандидатов стало дороже. Стоимость рекрутинга в нашей компании выросла в 3 раза.

Хотелось бы отметить, что особых требований к кандидату на должность контент-менеджера у нас нет. Дисциплина, внимательность, письменная грамотность – этого достаточно для успешного прохождения обучения и выполнения стандартных обязанностей. Но даже с таким набором только 10% откликнувшихся подходят. К сожалению, количество соискателей с качественным резюме упало.

Мы пришли к выводу, что необходимо активней работать на удержание текущих сотрудников, чем было ранее, т.к. в сегодняшней ситуации это намного практичней и выгодней.

Первым делом мы взялись за проведение детального аудита:

В общем, сначала познакомились с теорией, а потом стали отрабатывать на практике.

Все методы мотивации можно разделить на две группы – материальные и нематериальные:

Материальная мотивация. Это деньги, которые сотрудник получает за свою работу. Включает в себя постоянную часть – оклад и переменную, которая зависит от производительности работника. Переменная часть может представлять собой:

Нематериальная мотивация. Не касается оплаты труда и включает в себя дополнительные льготы, связанные с потребностями сотрудника. Применяются для всех по умолчанию или за хорошую работу. Вот некоторые из них:

Помимо этих двух видов также существует прямая и косвенная мотивация.

Прямая мотивация. Включает в себя материальные и нематериальные методы. Направлена непосредственно на самих сотрудников (оплата обеда, обустройство рабочего места и др).

Косвенная мотивация. Это различные виды поддержки для семей сотрудников:

В то же время на одних только «плюшках» далеко не уехать. Параллельно необходимо улучшать социально-бытовые условия, климат в коллективе, давать возможность расти и развиваться, но при этом держать дисциплину. И только в совокупности всех этих факторов мотивация будет расти.

Перед разработкой собственной мотивационной программы мы провели анализ предложений крупных компаний. Внимательно изучили, какие льготы они предлагают соискателям, чем мотивируют и привлекают.

Рассмотрев различные варианты мотивационных программ, мы решили поэтапно внедрять аналогичные методы, опираясь на аудиторные показатели и потребности сотрудников.

Выбор самого первого метода был затруднительным. Глядя на примеры выше, скажем честно, разбегались глаза. Поэтому для точного попадания мы решили составить общий портрет сотрудника и проанализировать его с точки зрения пирамиды Маслоу.

Данные портрета помогли нам зацепиться за следующие факторы - деловые качества сотрудника и его сфера деятельности.

Далее, рассмотрев пирамиду человеческих потребностей и сопоставив ее с потребностями профессиональными, мы решили начать с самой вершины - поддержать самореализацию сотрудников.

Иначе говоря, ввели спот-бонусы (финансовые поощрения) за повышенную активность, т.е. при проявлении амбиций. Так начался двухмесячный тестовый период для проверки эффективности метода как мотивации к работе. По его итогам среди сотрудников был проведен опрос. Мы получили положительный отклик и внедрили спот-бонусы на постоянной основе. В результате наша мотивационная программа стала расти.

Человек быстро забывает плохое и быстро привыкает к хорошему. Это и случилось со спот-бонусами. Со временем они стали восприниматься также обыденно как зарплата и премия, хотя выдавались намного реже. Так мы пришли к выводу, что программу мотиваций надо пополнять.

Обратились все также к портрету и пирамиде. В тот период ДМС было уже у всех на слуху и считалось одним из самых важных критериев при устройстве на работу. Особенно среди разработчиков. Об их требованиях ходили легенды. Как и том, что именно они выбирают компанию с благоприятными условиями, а не наоборот. Поэтому медицинское страхование стало вторым методом мотивации в нашей компании. И при этом успешным.

Страховую мы выбирали очень долго, около 2 месяцев, т.к. для нас было важно соотношение цены и качества. Обширная сетка медучреждений, приличный перечень услуг с включенной стоматологией - все это подбиралось с учетом пожеланий сотрудников. Хотя и были те, кто отказывался от ДМС из-за ненадобности. Но тут сыграло свою роль сарафанное радио: один рассказал про то, как успешно прошел обследование, другой повысил себе уровень палаты до комфорт класса в государственной больнице. В общем теперь медицинским страхованием пользуются все. Сейчас мы стараемся периодически напоминать о его существовании, о том, что туда входит, и как им пользоваться. В результате страховая отметила хорошую активность за последний год.

Но были и неудачные примеры. Методы работали только в краткосрочной перспективе и не показывали эффективность в дальнейшем.

Разрабатывать мы начинали их также с анализа пирамиды и потребностей сотрудников. Определив, что самореализация у нас основывается только на профессиональной сфере, решили подойти к этому этапу со стороны обучения и знаний. Так родилась идея с созданием корпоративной библиотеки. У нас она двух форматов: стенд с физическими книгами в офисе и диск с электронными книгами.

Для привлечения внимания к библиотеке решили провести розыгрыш с ценными призами, где сотрудникам предлагалось выбрать несколько книг и после прочтения написать о них отзывы. На этом этапе мы уже плавно переходили к восполнению социальных потребностей сотрудников - за счет условий конкурса организовали небольшой тимбилдинг.

И если тимбилдинг прошел на “ура”, то с розыгрышем все оказалось намного сложнее. Так по результатам первого конкурса 20% сотрудников написали более 20 отзывов, что показалось нам неплохим результатом. Во втором же конкурсе приняли участие уже 10% сотрудников в совокупности с 10-ю отзывами. Третий и пока последний конкурс на сегодняшний день также не дал первоначального результата - 12% сотрудников с 11-ю отзывами.

Сейчас библиотека все также продолжает функционировать, а вот розыгрыши пока на паузе. Но за них мы еще поборемся. И нет, не с сотрудниками. С ленью.

Еще одним неудачным опытом стало введение рейтинга. За выполнение совместных задач или помощь сотрудники начисляли друг другу смарткоины (аналог баллов), которые в результате можно было обменять на мерч или подарочный сертификат.

В самом начале к системе был заметен интерес. Сотрудники на энтузиазме активно взаимодействовали друг с другом, старались зарабатывать смарткоины. Но со временем все сошло на нет. Причина понятна: о таблице (которых в работе и без того много) просто забывали.

В результате мы проанализировали неудачный опыт, выявили недочеты как методов, так и их внедрения в программу компании, и извлекли полезные уроки. Так, например, система со смарткоинами трансформировалась в премию “Сотрудник месяца”, что отвечает второму запросу по таблице Маслоу - потребность в признании.

За несколько лет подбора методом проб и ошибок мы сформировали стратегию по повышению мотивации среди сотрудников. Она охватывает не только человеческие потребности по Маслоу, но и профессиональные.

И самое главное - эта система работает! Особенно, когда бенефиты всегда перед глазами. Данное сообщение мы закрепили в основной корпоративной беседе

С 2022 года текучка в нашей компании снизилась на 38% и по сей день держится на стабильно низком уровне. Успех ли это? Для нас однозначно да! Рынок штормит, поэтому что будет дальше - неизвестно. Но мы точно знаем, что мотивационная программа, как и мотивация наших сотрудников, будут расти!

А как система мотиваций работает у вас?