Новая жизнь карьерных лестниц в HCM-системе

Текущий 2024 год можно без преувеличения назвать годом карьерных траекторий. Удержание сотрудников, обучение на местах и предоставление инструментов для профессионального роста являются ключевыми навыками и задачами, которые стоят перед HR сегодня. Причины понятны: усилившийся кадровый голод, отсутствие необходимых подготовленных сотрудников на местах и быстро изменяемая среда заставляют HR-специалиста по-новому взглянуть на привычные ранее методики. Казалось бы, это новый виток развития забытых карьерных лестниц — и да, и нет. Слова те же, ожидания, возможно, те же, но подходы и методология частично поменялись. Рассказываем — как?

Первый подход — когда HR определяет, что нужно сотрудникам. Это классический вариант, еще в начале 2000-х его исповедовал Макдональдс. Сотрудник приходит сначала уборщиком, потом становится кассиром, потом менеджером и так далее. Карьерная траектория задана и четко выстроена заранее. Это удобный инструмент, потому что он очень понятен для HR. С его помощью можно четко оперировать теми зонами, которые не закрыты в компании, и туда направлять весь поток персонала. Но у подхода есть и минусы, которые мы должны учитывать в текущих реалиях. А именно — динамично меняющаяся среда. И если еще 10 лет тому назад можно было с уверенностью сказать, что бухгалтер, ставший маркетологом — это исключительный случай, то сейчас это довольно распространенное явление. И IT-разработчик, который еще три года назад был слесарем, это не какая-то шутка, а уже данность. Таким образом, когда мы выстраиваем карьерную лестницу с четко определенными критериями и параметрами, мы ограничиваем людей в их выборе, а так как таких «исключений» из правил становится все больше, теряем будущих талантов с момента зарождения идеи. Сотрудники все более и более динамичны, появляются новые гибкие навыки, профессиональные компетенции становятся нарабатываемыми. Более того, требования к профессиональным компетенциям на начальных позициях, по ряду направлений, меняются так часто, что они становятся не приоритетными при выборе специалиста — важнее обучаемость и мотивация.

Второй подход — карьерные нужды сотрудника определяются искусственным интеллектом и бизнес-аналитикой. Как это происходит? Берутся профили должностей, сравниваются наиболее схожие, в итоге получается, что вот этот профиль должности бухгалтера соответствует профилю должности маркетолога на, условно, 80%, значит туда возможен карьерный рост. Или более глубоко анализируется профиль конкретного сотрудника, и выясняется, что он по компетенциям больше подходит на другое рабочее место. Концепция близка к первому подходу, при этом робот позволяет оценить более широкий спектр навыков, не уходя в субъективизм, который присущ человеку. Но такой подход имеет те же минусы — система видит цель и не видит преград, а вместе с ними и возможностей «сбоку».

Третий подход — карьерная лестница строится от человека. Это индивидуальные карьерные треки, построенные под конкретного, сотрудника, под его возможности, профессиональные навыки и желания. Подход более персонализированный, но в одиночку он тоже не справится. Система управления талантами должна, как Жан-Клод Ван Дам в рекламе, уметь усидеть на шпагате между двух, а в данном случае трех, грузовиков. Идеальная система должна уметь делать и первое, и второе, и компот, и удовлетворять всем этим трем направлениям.

Гибридный подход в этом плане действительно наиболее оптимальный. К примеру, у нас есть рисковые зоны по вакансиям, которые необходимо закрывать, а значит туда направлять основной поток сотрудников. Это наиболее незащищенные позиции, поэтому мы, конечно же, подсвечиваем их приоритетность. Однако при этом мы не ограничиваем возможности нашего сотрудника, даем ему право высказаться, сказать «а я хочу вот то» и перенаправить себя на другую траекторию.

А теперь давайте посмотрим, какими характеристиками должна обладать система управления талантами, чтобы соответствовать новым вызовам времени и уметь «накладывать» один подход на другой, и какова роль непрерывных изменений в построении той самой заветной идеальной системы будущего?

Первое и главное — гибкость. Среда меняется настолько быстро и динамично, что система начинает терять свою актуальность быстрее, чем завершается ее внедрение. Сегодня все HR-специалисты говорят про человекоцентричность, завтра будет роботоцентричность, послезавтра — гуманоидоцентричность. И важно, чтобы мы в любую «новую эру» могли использовать систему не как пазл, а как мозаику, из кусочков которой можно собрать не одну, а несколько картинок, перемешивая под потребность одни и те же элементы.

Второе — система должна быть эластичной, упругой. Несмотря на то, что она обладает определенной гибкостью, и ее можно кастомизировать под каждого клиента, система должна сохранять неизменное ядро. И все обновления или новые модули, которые будут появляться, должны устанавливаться, не меняя базовую конфигурацию системы с уже внедренными доработками. Развиваться эволюционно, а не революционно.

Третье — комплексность, например, продукты Goodt позволяют нашим клиентам закрыть большую часть задач. VK People Hub Talent закрывает вопрос управления талантами для белых воротничков. Но точно так же есть решения, которые покрывают потребности линейного персонала. Это Goodt WFM — планирование гибких графиков работы, мотивация синих воротничков. Плюс Insight — система аналитики и не только. Все вместе они обеспечивают сквозные процессы. И даже если систем несколько, они должны уметь между собой общаться, обмениваться информацией, без необходимости запускать отдельный проект.

И последний тезис — сегодня, как никогда, важно слышать и слушать рынок. Именно для этого мы создали teamtalk-сообщество, которое помогает выявлять основные тренды и направления рынка и непрерывно дорабатывать систему. Приглашаем вас присоединиться к нашему сообществу и в диалоге строить систему будущего.