Стратегическая сессия по-простому. Почему не работает? Типичные проблемы и как их избежать
Если просто, то стратегическая сессия — это инструмент. Причем это не только встреча на 2 полных дня с командой, но подготовка и контроль реализации стратегии.
Эта встреча не про то, как ответить клиентам на конкретные вопросы или что изменить на сайте (операционные задачи) и даже не про то, что поменять в скрипте продаж или как перестроить кусок бизнес-процесса (тактический уровень).
Это верхний уровень управления, "взгляд с вертолета".
Причем чаще стратсессия проходит не в офисах и костюмах. Важно менять контекст и место, чтобы обнулиться и создать новые идеи и решения. Например, одна из проведенных сессий у нас прошла в коттедже на Красной поляне. Об этом расскажу ниже.
- "Я не знаю, как в принципе можно построить серьезную системную компанию, скоординировать работу и ускориться в результатах, не осознав ясную стратегию и картину, к которой идет бизнес всей команде..."
Мой ТГ для вопросов по теме: ссылка
Можно сказать, что стратсессия - это диалог собственника и ключевых людей (лидеров) в определенных рамках, с понятными целями и результатами.
Стратсессия дает общую адекватно амбициозную цель, долгосрочные планы и направление развития, синхронизирует команду и вносит полную ясность ответами на вопросы: "Кто мы? Куда идем? К каким результатам, какими шагами, ресурсами и руками?"
В теории все выглядит прекрасно: команда собирается, анализирует проблемы, рисует радужное будущее, внедряет решения. Но на практике часто происходит так, что сессия проходит, а изменений нет. Почему так случается?
Когда стратегическая сессия нужна
Нет четкого процесса управления и плана, нет структуры и понимания с какого сотрудника что требовать, нет понимания в чем отличия собственника бизнеса от руководителей и что должен делать маркетолог и что коммерческий директор - пора проводить стратсессию.
Буквально вчера общался с собственником организации, который уже посчитал объем своего рынка и увидел сколько денег зарабатывает ближайший конкурент. Разница примерно в 6 раз по выручке при сотнях миллионов в год. Это явный индикатор.
Другая проблема - накапливается такой ком вопросов, которые находятся на два уровня выше бесконечной "операционки". Вопросы и проблемы есть, но переключиться из-за не выстроенного менеджмента нереально.
Итак, симптомы, когда стратсессия может стать лекарством
- Собственник вышел из процессов, а бизнес "посыпался"
Некоторые владельцы нередко выводят себя из операционной деятельности, оставляя управление команде. Однако без правильно выстроенной структуры команда оказывается потерянной, и бизнес начинает терять позиции. Ощущение "не хватает лидера" - без системы контроля компания может столкнуться с серьезными проблемами и есть зависимость от босса. Нужны лидеры - люди с крепкими "шарами". - Компания топчется на месте
Часто вся команда сосредотачивается на операционных задачах: "потушить пожар", справиться с инцидентом, решить краткосрочную проблему. Психологически приятное чувство - задача и вопрос решен. Но это действие не дает активного расширения. В результате не остается времени на стратегические решения, что приводит к застою и отсутствию устойчивого роста. - В команде разлад и дезорганизация
Если собственник компании вынужден постоянно вмешиваться в работу, «пинать» сотрудников и брать на себя роль единственного ответственного, это значит, что в управлении серьезные проблемы. Руководители не проявляют инициативы, и без участия шефа бизнес может остановиться. - Проекты не выполняются месяцами и годами
Нередко компании ставят себе амбициозные цели на год, но в итоге задачи остаются невыполненными. Причина — нет конкретного плана и системы контроля, которые позволили бы двигать проекты вперед. Почему так случается? Потому что долгосрочные задачи и проекты требуют работы в режиме "долго не видим результата, но не останавливаемся".
Пример из жизни:
В сети стоматологических клиник была ситуация: собственник по совместительству был главврачом и своим лидерством иногда перехватывал любые инициативы команды и руководителей.
3 клиники - хороший результат, но роста не было и руководитель сам стал заложником своего склада ума. Годами не мог спокойно уехать на отдых и посвятить себя хобби. После стратегической сессии, а по сути диалога команды, люди пересмотрели систему управления и внедрили оргструктуру, что позволило нарастить выручку на 30% за год, сделать команду самостоятельной, открыть новую клинику и трижды за год отдохнуть собственнику.
Как не напороться на классические ошибки, если проводить стратсессию самому
Лучше всего проводить стратсессию со сторонним экспертом. Профессионал не привязан к внутренней политике, не оброс внутренними связями и заинтересован в получении кейса и своей репутации, а не отдельным людям.
Плюс если такую сессию проводит внутренний сотрудник - то это либо сам собственник, что вынуждает его выключиться из роли участника обсуждения. Либо наемный руководитель - но тогда тяжело "бороться" с мнением шефа, принимается решение акционера и все с ним соглашаются.
Как можно спорить с тем, кто платит тебе зарплату и может уволить из-за несогласия с его мнением?? )
Хорошо. Вы определились с главным вопросом - кто будет проводить стратсессию - что дальше?
Из чего состоит качественная стратегическая сессия и какие ее этапы?
Подготовка
1. Выбрать всех участников - собственники, ТОПы, лидеры
2. Подтянуть базовые управленческие навыки - изучить хотя бы упрощенно суть организационной структуры компании и ролей, стратегии, менеджмента (регулярного и проектного)
3. Провести ассессмент - оценку навыков всех участников. У нас для этого есть 8 отдельных тестов: на психологическую зрелость, например. Есть сотрудник, которому уже 30+ лет, а он психологический подросток или подросток (да да, бывает и такое) и никаких результатов не достичь
4. Отдельная анонимная беседа с каждым участником по вопросам, претензиям, личным целям. Важно соблюдать полную анонимность
5. Подготовка опорной информации - финансового и управленческого учета за последний год, объемов рынка, конкурентов
Сама стратсессия
1. Место. Идеально - другой город и расслабленная обстановка. Чуть хуже - тот же город, но НЕ офис. Самый слабый, но возможный вариант - в своем офисе.
2. Время с 9 утра до 20:00. Заложить 2 коротких и длительный перерыв.
3. Обеспечить питание участников.
4. Особенно первую часть говорят только сотрудники и руководители, собственники молчат и внимательно слушают.
5. Сначала собирается список вопросов, проблем и запросов сотрудников. Ответы обсуждаются сразу или постепенно
6. Далее обсуждение оценки каждого участника и орг структуры компании - соответствуют ли люди по своим навыкам позициям, закрывают ли их под ключ, являются ли профессионалами. Обсуждаются перемещения или процесс их развития
7. Формируется общий запрос. Собственник говорит: "Хочу миллиард выручки" (классика), сотрудник добавляет: "Чтобы при этом не перегореть", руководитель производства: "Не получается 1 миллиард, потому что..." и таким образом запрос общекомандный, что дает вовлеченность всей команды и реалистичность достижения
8. Несколько видов анализа ситуации, рынка, клиентов, конкурентов с выводами куда идти (на чем фокусироваться) и от чего отказаться
9. Формируется общая визуальная картина будущего с образами и конкретикой
10. Визуал превращается в цифры: результаты (стоимость компании, выручка, прибыль) и показатели (конверсии, чеки, число клиентов и другое)
11. План на 1, 2, 3 годы
12. Все собирается едино и формируется список проектов и задач со сроками, порядком действий 1-2-3, ответственными
Контроль
1. Собираем итоговый документ со стратегией и структурой в формате ПДФ
2. Обсуждается процесс ежемесячного менеджмента и управления
3. За каждую цифру и задачу на месяц ставим ответственного, который утверждает целевую метрику для достижения
4. Каждая неделя в одно и тоже время планерки по достижению результатов
5. Через месяц план / факторный анализ - сравнение результата с планом.
Планировали 1 млн рублей поступлений денег на счета компании, ответственный коммерческий директор. Факт: 800 тысяч рублей. Точность планирования составила 80 процентов. 95 - 105 процентов считается идеальным диапазоном этого показателя, который показывает профессионализм ответственного.
Не достигли - обсуждаем почему, понимаем свою неадекватность и пробелы и с их учетом ставим новый план, с опорой на стратегию компании.
Заключение: Стратегическая сессия как инструмент роста
Естественно, на каждом этапе есть свои нюансы и детали, но в этой статье моя задача была показать скелет из личной практики взаимодействия с очень разными организациями от микро до среднего бизнеса. Я также лично работал в федеральных банках и видел как такие стратегические сессии проводят разные специалисты. Плюс к этому - я сам действующий предприниматель. В общем, есть опыт и насмотренность.
Стратегические сессии могут стать поворотным моментом в жизни компании, если проводить их правильно. Они позволяют не только переосмыслить текущие процессы, но и установить долгосрочные цели, которые приведут к устойчивому росту. Однако ключ к успеху — это структура, вовлеченность и контроль над выполнением поставленных задач.
Если вы хотите, чтобы ваша стратегическая сессия принесла результаты, важно заранее проработать структуру и план сессии, а также наладить систему контроля. И помните — сессия будет успешной, если она помогает вашей команде стать единым механизмом, работающим на достижение общей цели.
Остались вопросы - пишите мне в телеграм
Сайт моей компании