Что правильно делают лучшие команды лидеров

Учитывая уникальные обязанности руководителей, кажется очевидным, что для эффективной работы им требуется особый набор навыков и подходов. И все же мало кто смог разгадать секрет создания и поддержания такой эффективности.

Исполнительные команды были в центре внимания многих руководителей высшего звена и ведущих специалистов крупных предприятий не просто так. Одно исследование, в котором приняли участие 1250 исполнительных команд, показало чёткую взаимосвязь между эффективностью компании (доходом, рентабельностью и доходностью для акционеров) и высокой эффективностью исполнительных команд. Но только 20% исполнительных команд, принявших участие в этом исследовании, показали высокую эффективность.

Топ-менеджеры интуитивно понимают, что когда их команда работает хорошо, это оказывает положительное влияние на всю организацию. Но когда они испытывают трудности с совместной работой, этот же эффект может привести к несогласованности и путанице во всей компании.

Как оказалось, факторы, которые позволяют топ-командам оказывать огромное влияние на эффективность предприятия, являются теми же факторами, которые затрудняют их работу.

Во-первых, они сталкиваются как с внешним давлением со стороны конкурирующих заинтересованных сторон, таких как клиенты, акционеры и финансовые рынки, так и с внутренней конкуренцией за ресурсы, ограниченным капиталом, доступным для решения слишком большого количества задач, и противоречием между их основной работой и ролью в руководящей команде. А поскольку каждый сотрудник является воплощением своей функции (если вы директор по маркетингу, вы и есть маркетинг), а также лицом компании, видимые действия команды и внутренняя динамика становятся развлечением для остальных сотрудников. Кроме того, тот факт, что генеральный директор является также руководителем команды, превращает распределение власти в игру с нулевой суммой.

Учитывая уникальные обязанности руководителей, может показаться очевидным, что для эффективной работы им требуется особый набор навыков и подходов. И всё же мало кто смог разгадать секрет создания и поддержания такой эффективности. Их характерные формы дисфункций широко известны — например, они часто избегают конфликтов и страдают от нездорового соперничества, раздутого штата и несфокусированных задач.

Многолетние исследования показывают, что они должны выполнять три критически важные и тесно взаимосвязанные функции, чтобы оказывать долгосрочное влияние на эффективность, культуру и способность компании к адаптации.

Руководящие команды часто достаточно хорошо выполняют одну или две из этих функций, но не справляются с интеграцией всех трёх. Хорошая новость в том, что при постоянных усилиях руководящие команды, готовые приложить усилия, могут научиться выполнять все три эти функции, выделяясь на фоне многих, готовых довольствоваться гораздо меньшим.

1. Они задают конкурентное направление и обеспечивают ресурсы.

2. Они формируют здоровую культуру, выстраивая отношения и моделируя ценности.

3. Они устанавливают дисциплинированное управление для синхронизации результатов.