Как проводить встречу 1:1 с пользой для сотрудника и тимлида
Встречи один на один (one-to-one) — не просто отчёт о проделанной работе, а важный инструмент для укрепления доверия и понимания в команде. Они помогают понять потребности и переживания сотрудника, обсудить волнующие вопросы. От эмоций к делу, поэтому делимся структурой, проверенной на тысячах 1:1 в команде 2ГИС.
0. Команда эмоций в сборе: готовимся к разговору
Встреча 1:1 — это про регулярность и создание комфортного пространства, где сотрудник получает доступ к руководителю, может решить вопросы и узнать то, что его волнует. Поэтому неправильно встречаться с сотрудником только один раз в год на Performance Review. В таком случае готовьтесь к большим сюрпризам. Мы рекомендуем проводить 1:1 не реже, чем раз в месяц, в идеале один раз в две недели.
Шаг 1. Заранее поставьте регулярную встречу в календарь с описанием. Например, так:
Шаг 2. Подготовьте общее пространство, куда тимлид и сотрудник вносят важные и актуальные темы. Это может быть любой удобный для обеих сторон инструмент, но доступный только двоим — там можно фиксировать те активности, которые не светятся на общекомандной Kanban-доске.
Пункт «капитан очевидность», но всё же — попросить включать камеру. Во время диалога информация считывается из разных каналов восприятия. Больше 50% процентов получаем из невербальных признаков: позы, мимики, жестов. Если камера выключена, то мы лишаемся главного источника, помогающего понять, что происходит с сотрудником.
1. Радость наводит мосты: начинаем с лёгкости
Small talk — короткий блок, который занимает не больше пяти минут. У него есть три цели.
- Диагностика состояния. Сотрудник может прийти после важной встречи или эмоционального диалога. Он может быть настолько погружен в задачу, что переключаться из контекста и говорить про себя вообще дико некомфортно. И нужна пауза. Тогда действительно можно встречу перенести или сделать перерыв. Если сотрудник не в ресурсе, то говорить про него может быть бессмысленно.
- Настройка на встречу. Тимлид сам может прийти после другой встречи или цикла встреч с другим контекстом. За эти пять минут можно выравниться в эмоциональном фоне относительно друг друга.
- Возможность увидеть человека, а не функцию. Чуть больше поговорить не про рабочие задачи, а про неформальное, узнать ближе сотрудника и то, что с ним происходит за рамками рабочего контекста.
Пропускать small talk не рекомендуем, но его можно перенести на конец встречи, если на старте сотрудник заряжен другой темой и с порога готов её обсуждать.
Хоть это встреча про сотрудника, на ней присутствуют два человека. Если о руководителе ничего неизвестно, то сложно повысить доверие. Поэтому на 1:1 тимлид может рассказывать про себя, про свои выходные или увлечения. Это задаёт единую систему ценностей, а также транслирует возможность строить открытый и доверительный диалог.
2. Страх выстраивает ожидания: сверяемся по темам
На этом этапе нужно синхронизироваться с сотрудником и озвучить, что будет на встрече. Этот блок — навигатор дальнейшего пути встречи.
- Если у сотрудника есть тема для обсуждения, оцените степень её эмоциональности. Бывает так, что сотрудник «влетает» на встречу и говорит «Слушай, есть вот такая история, надо поговорить» — всегда начинайте с этой темы.
- Если тема есть, но она не эмоциональная, оцените её объём и сравните с тем, что есть у вас для обсуждения. Если у вас короткие вопросы, то можно и с них начать, чтобы не забыть в конце, а всё остальное время посвятить теме сотрудника.
Исходя из ответов, примите решение, как вы дальше построите встречу. Обычно 1:1 длятся от 30 до 60 минут и важно успеть обсудить всё.
3. Грусть исследует глубину: обсуждаем важное
Цель — обсудить все актуальные вопросы. Обычно это какие-то оперативные вопросы, связанные с процессами, задачами, текущей деятельностью, отпусками, командой.
Классно, когда у сотрудника заготовленный список вопросов, но если их нет, то это не значит, что «Всё, хорошего дня, пока!»
Тимлид готовит и свои темы, например:
- Приватные новости, изменения в команде/компании, которые произошли, предложения по новым задачам и направлениям. Всё то, что предназначается конкретно этому сотруднику.
- Чекап по прошедшим событиям команды или компании. Если за тот промежуток времени, пока вы не виделись, было что-то значимое: ретроспективы, внутренние конференции.
Если событий не было, то можно обратиться к заранее подготовленному пространству по примеру: «Идеи» → «Обсудить» → «В работе» → «Цели» → «Решено».
Например, сотрудник может участвовать в найме или готовиться к конференции, писать диплом. Эти темы тоже достойны для обсуждения, так как могут влиять на работу. В процессе написания диплома тяжело тащить крупную фичу в параллель, а после защиты сотруднику может понадобится отпуск.
Задача руководителя — смотреть стратегически, как сотрудник развивается. На доске обязательно нужно фиксировать глобальные цели, которые пойдут в его аттестационный лист: крупные задачи, которые он тащит, улучшения процессов, обучение. One-to-one — это возможность регулярно возвращаться к этим целям, обсуждать прогресс и промежуточные результаты по ним.
Вот ещё три инструмента, которые могут пригодиться:
- Мотивационные тесты в конце испытательного срока, а также раз в 6–8 месяцев. Не важно, какой тест используете (тест Ф. Герцберга про мотиваторы и гигиенические факторы, тест В.Герчикова на определение психотипа, тест Ш.Ричи и П. Мартина на оценку мотивационного профиля), важно обсудить его на встрече, спросить, что именно мотивирует сотрудника, а что нет.
- Чекап эмоционального состояния по шкале от 1 до 10. Можно использовать на старте встречи, в середине, в конце.
- Вопросы на рефлексию. Классно использовать в завершении крупных проектов, чтобы помочь сотруднику отрефлексировать результаты и присвоить их себе: «Как сам оцениваешь результат? Что тебе там самому нравилось? Какие выводы сделал?»
4. Брезгливость не любит неясности: фиксируем договоренности
Если во время встречи вы о чём-то договорились, то зафиксируйте это на общей доске в виде новых карточек. Сразу же их назначьте, поставьте даты и дедлайны. На этой доске и у вас тоже могут появится карточки, где вы будете тоже исполнителем. Это нормально.
5. Гнев остаётся за кадром: позитивно завершаем встречу
Подведите резюме встречи и спросите, остались ли у сотрудника вопросы. В завершении встречи тоже обычно случается small talk. Завершать встречу старайтесь экологично, например, вопросом: «Как ты себя чувствуешь?» и обязательно поблагодарите за встречу. Искреннее спасибо и активное слушание — залог честных и открытых 1:1.
От эмоций к делу
Какие бы инструменты вы ни выбирали, как бы вы ни перестраивали блоки местами, ключевое — проводите встречи с сотрудником регулярно, будьте в курсе, что с ним происходит. Так вы своевременно сможете нивелировать риски увольнения, поможете избежать выгорания и вовремя поддержите, узнав о проблемах, которые могут влиять на работу.