Бренд работодателя: как компании переходят от внешнего позиционирования к управлению опытом и заботе о сотрудниках

2020 год заставил компании расширить ориентиры и ценности. Развиваются и подходы к развитию бренда работодателя: помимо внешнего фактора, влияющего на решение соискателей, стал крайне важным и фактор внутренний — человекоцентрический, ориентированный на благополучие сотрудников.

Материал создан на основе дискуссии куратора и ключевых преподавателей программ Human capital leadership и «Развитие бренда работодателя» школы новой экономики MACS:

1. Удаленка и демосквитизация

После карантина удаленная работа перешла из мотивации в гигиену автоматически. Появился большой пул компаний, согласных на удаленную или распределенную работы, когда часть команды попеременно работает то из дома, то в офисе или даже в hot-desk-формате.

Раньше компания из Москвы выбирала столичных кандидатов из-за привязки к офису. Сейчас они готовы нанимать на удаленную работу таланты из регионов. Во многих фирмах головные офисы переехали в провинцию, а московские отделения фактически стали регионалами.

2. Бренд работодателя стал инструментом продажи

Edelman Trust Barometer провел опрос и выяснил, 29% клиентов ориентируются на профессионализм, а 71% — на этическую составляющую бизнеса: как, кем и в каких условиях изготавливаются продукты, насколько они экологичны по отношению к окружающей среде и людям, их производящим.

Теперь даже в самых закостенелых компаниях наблюдается расширение парадигмы в сторону ценности “человек”.

4. Появилась “новая искренность”

Новая искренность — это когда компания говорит о себе честно и привлекает к внешней коммуникации линейных сотрудников. Хороший кейс на эту тему у HabSpot: их страницу в социальной сети ведет не SMM-менеджер, а сами работники. Каждую неделю кто-то берет социальные сети на себя, представляется, рассказывает подписчикам о своей жизни и о компании, постит новости и отвечает на комментарии.

На системном уровне есть большой сдвиг в сторону гуманистических ценностей. В обучении и развитии идет опора на сильные стороны людей, на важность принятия человека как целостной системы, и его слабых сторон, которые являются неотъемлемой частью личности. Компании не только используют людей как ресурс, но и думают, как стать ресурсом для сотрудников.

В доковидные времена выстраиванием целостного пути сотрудника занимались отдельные компании, где была построена системная работа с брендом. Большинство же компаний были сосредоточены на этапе привлечения людей, и развитием бренда для найма занимались в основном бывшие рекрутеры.

Бренд работодателя — это широкое понятие: это и внутренняя атмосфера, основанная на доверии, и жизнь людей внутри компании. Если говорить о построении опыта сотрудника во всех точках контакта с работодателем — от собеседования до увольнения, важно учитывать нынешние постковидные реалии.

Первая точка контакта — это собеседование. Оно либо работает на благо работодателя, либо все рушит. Есть два противоположных примера, как надо или не надо проводить собеседования.

Многие знают про собеседования в Google, где с соискателями беседуют на отвлеченные темы, например, сколько окон в Нью-Йорке. Даже если кандидат не прошел отбор, у него остались приятные впечатления, он попал в шорт-лист крупной компании, и это уже победа.

Противоположный пример — финтех-стартап Revolute. В качестве тестового задания на собеседовании предлагали за неделю привести в компанию около сотни клиентов, рассчитывая, что если кандидат не подойдет, то хотя бы придут потребители услуг. Можно сколько угодно говорить, как здорово работать в Revolut, но стоит неправильно выстроить процесс собеседования, как успешный образ моментально рушится. Это пример, как бренд работодателя не вписался в то, что происходит внутри.

Сейчас открытые вакансии замораживаются из-за экономической нестабильности. Очень важно честно, простым языком, сказать об этом кандидатам, а не ставить их молча “на фриз”, оставляя в подвешенном состоянии.

Попадая впервые в офис, новый сотрудник считывает “культурный код” компании. Те, кто выходит на работу в удаленном формате, лишаются такой возможности. Поэтому все, что обычно невербально происходит в офисе, должно быть вербализировано. Процессы коммуникации должны быть перепрописаны, чтобы их можно было реализовать в удаленном режиме.

Кандидату надо дать почувствовать компанию через диджитал инструменты. Виртуальные туры по компании, развлекательно-обучающие зум-конференции — если набор штата массовый. Это креативная задача, цель которой — дать человеку почувствовать коллег.

Важно, чтобы у нового сотрудника был наставники или “бадди” — помощник из числа “старичков” компании, который всегда расскажет к кому обратиться, поможет с прохождением важных точек на первых порах: первого дня, первого месяца, первых трех месяцев, полугода и года.

Сотрудники трижды испытали колоссальный стресс: сначала офисным работникам пришлось уйти на удаленку, а некоторым — в отпуск без срока давности. Вторым дистрессом стало возвращение к привычной работе, и вот снова — не локдаун, конечно, но удаленка для всех, кто может работать дистанционно.

Когда компании только уходили на дистанционную работу, самые продвинутые делали памятки о том, как правильно построить распорядок для, как организовать работу и пространство так, чтобы работать эффективно, и сохранить ментальное и физическое здоровье. Такие же действия нужны и когда люди возвращаются в офис, особенно в первую неделю.

Реферальные программы, опирающиеся на сильную корпоративную культуру, — это самый грамотный и неизбежный подход. Компании, решившие удержать лучшие кадры, сделали упор на программы благополучия, и это стало частью стратегии.

В 2020 в два раза увеличилось число компаний, которые инвестируют в программы благополучия. Раньше тренд на экономику впечатлений был прежде всего в клиентском бизнесе. Самые передовые компании уже думают, как создавать незабываемые впечатления для сотрудников и выстраивать такие же искренние “любовные” отношения внутри коллектива, как и с клиентами. Внутренние коммуникаторы, менеджеры по персоналу, маркетологи объединяются для того, чтобы создать целые программы, стать режиссерами впечатлений для своих коллег.

Очевидно, что такой подход подстегнул ковид. Компании начали заботиться в первую очередь о ментальном здоровье, о физическом, и к этому совокупно подтягивается и профессиональный рост. Это напрямую влияет на бренд, так как это человекоцентрированный подход.

Аутплейсмент — неизбежный спутник кризиса. Пока большинство компаний в России не дошли до массовых сокращений, но то, что курсы по увольнению заказывают, — знак того, что бизнес готовится или перестраховывается на случай, если придется расстаться с частью персонала.

Образцовым кейсом можно назвать историю Airbnb, которым пришлось публично уволить четверть персонала. Компания запустила отдельный портал, чтобы желающие могли “схантить” сокращенных сотрудников. Это проявление заботы компании о людях даже после фактического увольнения.

Хорошими трендами в аутплейсменте можно назвать коллаборации, когда компания устраивает сокращенных сотрудников на работу к партнерам и сразу находит им новое место.

Важно понимать: от увольнения страдает не только уволенный, но и те, кто остаются в компании. Если не делать аутплейсмент максимально прозрачным и аргументированным, то над остальными сотрудниками нависает ощущение того, что ты можешь оказаться следующим. Это все связано с честными и открытыми коммуникациями.