Парадокс Лапьера в HR

Парадокс Лапьера в HR — это парадокс, согласно которому большинство людей хотят одно, а делают абсолютно другое. Его описал американский учёный Ричард Лапьер в 1930-х годах.Также существует закон обратного действия в психологии, когда усердствуя в чём-то, можно получить противоположный результат.

Все работодатели говорят о рекрутинге. Все его хотят и это самая популярная функция в требованиях в вакансиях для HR. Но обычно в компаниях именно с рекрутингом самые большие проблемы. Почему? Потому что, он (рекрутинг) один из самых последних в очереди задач, которые должен выполнить HR. В этом и парадокс всего рынка управления персоналом.

Что делаю я и можете осудить и раскритиковать меня, но это точно работает несравнимо лучше, чем заниматься рекрутингом. Кстати, мое имя - Геннадий Самойленко, я специализируюсь на теме управления эффективностью персонала (HR-ROI), веду открытые Zoom-встречи на эту тему, на которые можно подписаться на тг -канал здесь

Сначала я провожу стратегическую сессию, связываю стратегические цели компании с HR-стратегией. Это важно, чтобы понять, какой должен быть организационный дизайн команды, чтобы достичь эти цели. Набрать новых людей, чтобы что? А нужно ли больше людей? А может надо правильно расставить тех, кто есть?

Потом настраиваю метрики эффективности персонала (HR-ROI). Если я хочу создать эффективную команду (а не просто закрыть несколько вакансий), то как я пойму, что эта команда эффективная? Значит для этого нужна материка, связывающая финансы и таланты.

Затем я настраиваю HR-метрики и дашборд, которые отражают полностью всю работу с персоналом. Это как приборная доска, на которой все самое важное - движение персонала, NPS, eNPS, sNPS, 360 градусов, типология персонала. По этой доске я понимаю, с каким типом компании имею дело в рамках концепции ABCD.

Кстати, почти всегда CD-команда у хаббардистов. Видимо, у них философия такая. Но это не точно - я с ними не работаю, прощаюсь сразу, как только выясняется, что они следуют великому Хаббарду. Но иногда работаю с бывшими :)

Потом вместе с владельцами определяется какой тип команды развиваем. Естественно, чаще всего выбирают А-команду или В-команду. И только после этого мы начинаем настраивать процессы - прежде всего, развитие персонала и атмосферу нужного поведения, и в самом конце - достраиваем рекрутинг, в котором отражаются все ценности, присущие выбранному типу компании. Но именно для кандидатов эти ценности должны стать привлекательными, и они же войдут в ДНК HR-бренда.

Если все сделать правильно, то основным каналом прихода новых кандидатов должен стать рекомендательный рекрутинг.

Кстати, если интересно узнать больше про А-команду, то дайте знать, готов поделиться. Ведь развиваться - это так просто. Главное желание. Но с вас лайк и репост, чтобы о посте узнали и другие. Но можете пропустить пост незамеченным. Только потом не говорите, что вам мешали развиваться или вам никто не помогал :)