Как найти общий язык с молодыми специалистами?
Привет, коллеги!
Один из приоритетов корпоративной стратегии Newstaff — развитие профессиональных и коммуникативных навыков команды. Вот уже несколько лет мы на регулярной основе взаимодействуем с экспертами из самых разных областей, которые помогают нам становиться лучше. Недавно нас осенило: а почему бы не делиться этим опытом с вами?
В январе руководитель направления Newstaff IT Иван Крымов встретился с корпоративным психологом Екатериной Прониной, экспертом по оценке, обучению и развитию персонала (она, кстати, ещё и член управляющего комитета Ассоциации карьерного консультирования и сопровождения), чтобы обсудить особенности взаимодействия с молодыми сотрудниками.
Мы не удержались и оцифровали их разговор. Что получилось — читайте ниже! Или слушайте! Материал выходит также в формате подкаста!
Иван Крымов: Что такое «конфликт поколений»? Почему ему уделяют так много внимания? Действительно ли разница в возрасте может стать серьезным преткновением в коммуникации между сотрудниками?
Екатерина Пронина: Я думаю, что конфликта поколений, как такового, не существует. Есть различия в ценностях и взглядах между разными возрастными группами, и есть нежелание эти различия принимать. Исторически сложилось так: кто старше — тот прав, тот авторитет. Многие до сих пор придерживаются этого принципа. Но молодое поколение ценит себя за свои навыки и требует уважения к личным границам. Поэтому, в компании, где руководитель стучит по столу кулаком и кричит: «Будет по-моему, потому что я старше и опытнее!» — молодые люди, как правило, не идут работать. А если и идут – то очень быстро увольняются.
И.К.: Почему молодые специалисты могут согласиться на оффер, а потом очень быстро уволиться?
Е.П.: Из-за дефицита кадров молодым специалистам часто обещают много всего, но реальность оказывается совсем другой. Молодежь уходит, когда понимает, что их ожидания не оправдались, а работодатель вместо уважения и конструктивного диалога обвиняет в инфантилизме и безответственности. Вместо того, чтобы обижаться и разочаровываться, руководителям следует на этапе начала сотрудничества договориться с сотрудником о правилах комфортной и эффективной коммуникации, а затем эти правила соблюдать.
И.К.: Какие особенности поведения молодых специалистов влияют на их отношения с работодателем?
Е.П.: У многих сейчас развивается так называемый синдром упущенной выгоды (FOMO — Fear of Missing Out). Мир открывает множество перспектив – страшно упустить что-то важное. Это вызывает тревожность, но в то же время мотивирует двигаться, в том числе, искать более привлекательные карьерные пути. Сегодняшние 20–30-летние обладают куда большими возможностями, чем предыдущие поколения в их возрасте. Молодые сотрудники хотят успеть все и сразу, и не желают тратить время на неудобства, которые раньше считались нормой.
И.К.: Может ли это объяснить сокращение среднего срока работы на одном месте? Раньше 5–6 лет были нормой, сейчас — год. Как это влияет на бизнес?
Е.П.: Если сотрудник работает на одной позиции всего год, то это делает трудоустройство экономически невыгодным, ведь подбор и адаптация нового сотрудника – это крупные финансовые вложения, а год работы это: два-три месяца уходят на адаптацию к специфике работы и корпоративной культуре, девять месяцев сотрудник работает в полную силу, потом принимает решение уволиться, а значит, его эффективность снижается в последний месяц после принятого решения.
Оптимальный период сотрудничества между компанией и кандидатом в рамках одного функционала составляет 3–5 лет, а если есть возможность наращивать функционал – то и дольше.
И.К.: Какие современные инструменты смогут продлить срок нахождения сотрудника внутри компании?
Е.П.: Во-первых, это честность на этапе собеседования: важно давать реальную картину, обещать то, что можно выполнить. Во-вторых, грамотный онбординг (адаптация), когда работодатель прописывает детальный план развития навыков, компетенций и ответственности. Эти простые шаги помогают адаптироваться эффективнее и быстрее. Многие компании развивают механизмы менторства, когда наставники помогают новичкам влиться в новую специфику, а бадди в новую команду. Часто в роли бадди выступают HR-специалисты. В некоторых IT-компаниях есть специальный отдел заботы, сотрудники которого получают от подопечных подробную обратную связь и решают возникающие проблемы. И в-третьих, надо выполнять достигнутые на этапе собеседования договоренности: четко определять KPI, объемы выполняемых работы и дополнительные условия мотивации, необязательно денежной.
И.К.: Какими методами можно определить реальную мотивацию сотрудника?
Е.П.: На этапе собеседования можно использовать метод «Якорь карьеры» Шейна. Он позволяет оценить ценности, мотивацию и предпочтения человека, которые определяют его профессиональный выбор и карьерный путь. Также можно использовать проективные вопросы:
· что больше всего нравилось на предыдущем месте работы?
· что больше всего ценили в руководителе?
· за что можете порекомендовать свою предыдущую компанию другим?
Такой подход помогает снять напряжённость и сделать общение более искренним и доверительным.
Мотивация уже действующих сотрудников входит в задачи руководителя. Важно понять, что действительно мотивирует специалиста, ведь деньги не всегда в приоритете, особенно в сфере IT, где зарплаты обычно априори сильно выше рынка. Некоторым важно общение внутри команды, другие ценят возможности самореализации, кому-то нужна удобная парковка или, чтобы работа не мешала соблюдать work-life баланса. Идеально – когда руководитель хотя бы раз в квартал устраивает индивидуальные встречи с сотрудниками, чтобы обсудить вопросы развития и вовлеченности в работу. В идеале, результатом таких встреч должен стать индивидуальный план развития сотрудника, созвучный с целями компании.
И.К.: Какие тенденции при приеме и адаптации сотрудников актуальны в 2025 году?
Е.П.: Глобально ситуация не изменилась, кадровый голод сохранится ещё 15–20 лет. На Международном форуме труда в Санкт-Петербурге в феврале 2024 года озвучили впечатляющую цифру — экономике не хватает около миллиона квалифицированных специалистов.
В таких условиях компаниям, которые хотят привлекать и удерживать сотрудников, нужно делать ставку не только на зарплаты, но и на отношения. Главное — честность, уважение и внимание к сотрудникам как к личностям, а не только исполнителям бизнес-задач. Будущее отношений между работодателем и работником — это партнёрство в формате «Взрослый – Взрослый», где обе стороны общаются на равных. Повышение зарплаты — это хорошо, но это не бесконечный ресурс. Чтобы сотрудник оставался в компании дольше, акцент должен быть на ценностях, отношении и уважении.
_________________________
Коллеги, этот материал – старт рубрики «Цифра и люди». Следите за нами! Впереди – еще много интересных встреч с интересными людьми!