Топ-20 ошибок при создании отдела продаж

• Какие ошибки важно избегать при найме, адаптации и обучении?
• Что бывает не так в менеджменте, организации процессов и настройке CRM?
• Какие дополнительные материалы можно посмотреть?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво разобрать частые ошибки процесса создания отдела продаж

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — ровно 30 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги.

Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

1. Сужать фильтры для повышения качества подбора

При настройке фильтров есть соблазн отсечь все резюме, которые по каким-то признакам могут не подходить. Тут есть парадокс, который заключается в том, что для более качественного подбора фильтры нужно не сужать, а наоборот расширять.

Попробую объяснить эту мысль арифметически. Возьмем всего два параметра, например опыт работы в конкретной сфере и возраст. После применения первого параметра у нас останется 10% резюме. После применения второго — 20% от того, что осталось после первого. Итого, 2%. А если нам потребуется, например, техническое образование то 2% превратятся в 1%. Хотим кандидатов определенного пола, получаем 0,5% и т.д. При этом мы еще даже не начинали их оценивать.

2. Скрининг вместо собеседований

Есть три основных источника информации о кандидате: резюме, собеседование, непосредственно работа. Резюме — самый неинформативный из них. Кроме того, если рекрутер предпочитает делать выводы по резюме вместо того, чтобы обзвонить кандидатов, то компания получит тех, за кого идет максимальная конкуренция среди работодателей.

3. Тестирование кандидатов

Тесты воспринимаются кандидатам скептически. Они интересны, если в результате человек получает итог и интерпретацию. В рамках собеседования тесты выглядят как дополнительная нагрузка. Особенно, если они занимают значительное время. Вместе с тем эффективность тестов, как номотетического подхода не могут конкурировать с идеографическим подходом. Подробнее я писал об этом в статье «Подбор менеджеров по продажам: как уложиться в одну неделю».

4. Стресс-интервью

На мой взгляд этот формат является следствием сразу трех ошибок:

5. Больше двух этапов собеседований

Когда мы комплектовали отдел продаж для издательства Эксмо, срок принятия решения по кандидатам составлял два месяца. За это время компания проводила пять этапов собеседований. Кандидаты соглашались ждать, но только по одной причине — из-за бренда работодателя. В небольших компаниях нужно принимать решение максимум на следующий день и проводить не больше двух этапов.

6. Повторять поиск, не меняя условия

Условия вакансии — это гипотеза. Одного цикла подбора достаточно, чтобы ее проверить. Если кандидаты проигнорировали собеседование или не выходят на работу, значит вакансия не соответствует их ожиданиям и условия нужно менять.

Мы сделали специальный калькулятор, с помощью которого можно в баллах определить привлекательность вакансии и «поиграть» разными условиями.

7. Готовность делать холодные звонки

Среди менеджеров по продажам есть много тех, кто умеет их делать, но практически нет тех, кто хотел бы этим заниматься. Подробнее я писал об этом в статье «Все, что я думаю про холодные звонки после 29 лет работы в продажах».

8. Обучение без запроса

В некоторых компаниях обучение организовано интересно. Но как правило сотрудников палкой не загонишь на семинары, тренинги, презентации и прочие обучающие мероприятия. Чаще всего им просто не надо, — нет запроса.

Запрос на обучение самая главная проблема в обучении взрослых. Когда он есть, человек может заплатить полмиллиона за тренинг на Байкале. Без запроса любое обучение превращается в муку.

Запрос появляется сам по себе, когда новый сотрудник вышел на работу. Ему важно показать себя и он активно учится. Так же запрос появляется вместе с интересной, но трудной задачей.

Другими словами, взрослые учатся ситуативно, т.е. когда сталкиваются с новой ситуацией и понимают, что нужны новые знания. Запрос невозможно создать с помощью «предоставления всех возможностей». Также он очень слабо формируется с помощью аттестаций и других методов проверки знаний.

9. Исправление кадровой ошибки с помощью обучения

В романе «Лжец на кушетке» есть прекрасная фраза: «Не теряйте время на обучение терапевтов. Лучше посвятите его отбору». Автор романа — американский психотерапевт, доктор медицины, профессор психиатрии Стэнфордского университета Ирвин Ялом — понял это на практике.

Коммуникации — один из наиболее сложных видов человеческой деятельности. Поэтому лучше выбрать кандидата, способного к продажам и обучить его продукту, чем взять из своей сферы и пытаться научить продажам.

Подробнее эту дилемму я разбирал в статье «Уметь продавать или глубоко знать продукт — какая стратегия дает максимальные продажи».

10. Уравнительная система в обучении и оценке знаний и навыков

У Куклачева как-то спросили о том, как он дрессирует кошек. Тот ответил, что никак, поскольку они не поддаются дрессуре. А секрет кошачьего шоу заключается в том, что артист просто смотрит, что нравится конкретной кошке и превращает это в номер.

Одной нравится тереться об ноги, другой залезать по шесту, третьей прыгать. Примерно этим они на сцене и занимаются. Похожим образом учатся дельфины. Тренер с ними играет, а со стороны это выглядит как цирковой номер.

Хорошее обучение проходит на энергии тех, кто учится. Можно еще выйти из положения на энергии того, кто учит. Но формализация обучения и методов оценки результата — это попытка учить без энергии. В этом случае результат может быть только на бумаге.

11. Растянуть цикл адаптации

Поскольку взрослые впрок не учатся, им нужно столкнуться с проблемой, что сформировать запрос на поиск решения (обучение). В процессе ввода в должность сотрудник не имеет возможности столкнуться с реальными рабочими задачами и в теории не должен иметь запроса.

Однако, есть окно возможностей, предусмотренное самой природой, а точнее нашей гиперсоциальностью. Новичку важно занять определенное место в социальной иерархии. Что для этого нужно знать и уметь, он пока не знает, поэтому поглощает все, что дают.

Продолжительность этого периода зависит от адаптивности сотрудника. Если мы говорим о менеджерах по продажам, то у них он занимает буквально два дня. На третий они должны начать звонить — то есть сталкиваться с реальными задачами.

В этом случае последующее обучение ляжет на благодатную почву: у новичка будет много вопросов и энергии на поиск ответов.

12. Невыполнимые планы продаж

План продаж должен быть весьма амбициозным, но выполнимым. При этом задача руководителя скорее не проконтролировать, а обеспечить всем необходимым для достижения цели. В этом случае все заработают: и компания, и менеджер по продажам.

Кроме того, ничто так не мотивирует, как маленькие победы. Выполнять план продаж — это норма. В противном случае менеджеров ждет демотивация. А компанию текучка, нагрузка на управленческий контур и постепенно растворяющиеся перспективы роста.

13. План на отдел

Коллективный план (еще его называют «командный зачет») мотивирует отдельного менеджера только если тот может (и хочет) повлиять на результативность других. Если менеджеры не получают бонус из-за недоработки других, — это демотивирует лучших. Увольняются именно они, остаются новички.

14. Привязать к зарплате множество действий менеджера или наоборот не привязывать ничего

Измеряя действия, мы неизбежно зададимся вопросом, что учитывать, а что нет. Для того, чтобы ответить на этот вопрос, давайте представим себе человека, идущего на работу. Чтобы успешно достичь цели, он должен одновременно выполнять несколько разных действий: идти, дышать, смотреть, нести портфель и так далее.

Все измерить невозможно. Если мы будем учитывать, например, частоту дыхания, то он может дышать и никуда не идти. Но если мы будем измерять шаги, то человек будет гарантированно дышать, смотреть вокруг и нести портфель.

В случае продаж, шагами являются звонки и встречи. При этом нужно учесть, что чем успешнее звонки, тем меньше их количество. Это связано с тем, что результатом такого звонка является новая задача: подготовить документ, согласовать вопрос и т.д.

Менеджеров, особенно результативных, нужно разгружать. Подготовить документ может любой ответственный сотрудник, а договориться с клиентом — только менеджер.

15. Сложные схемы материальной мотивации

В случае материальной мотивации «материальная часть» наступает почти всегда, а вот «мотивационная» — нет. Другими словами, компания в любом случае заплатит сотруднику, только эти деньги не мотивируют.

Так происходит, когда сотрудник не может без особых усилий посчитать в голове свой интерес. Красивые эксельки не спасают, потому что в них редко заглядывают.

Чем проще схема, тем лучше она мотивирует. В этом смысле 10% мотивируют лучше, чем 11% просто потому что первый вариант посчитать легче. Это иррационально и бывает сложно объяснить финансовому директору, но наша задача сделать так, чтобы пазл складывался у менеджера по продажам, а не у финдира.

16. Внедрение вместо настройки

В подавляющем большинстве случаев внедрение не требуется. Под внедрением я имею ввиду все то, что нельзя настроить с помощью административной панели.

Проблема внедрения заключается в том, что этот проект двигает вправо реальную работу отдела продаж. Хотя, если разобраться, то нескольких часов достаточно, чтобы начать полноценно работать в CRM.

О том, что нужно настроить для старта работы я писал в статье «Настройка CRM — как минимальными усилиями сделать работу отдела продаж прозрачной, системной и масштабируемой».

17. Маркетинговая воронка вместо воронки продаж

Отличие в том, что маркетинговая воронка смотрит в прошлое, а от воронки продаж в первую очередь требуется прогностическая функция.

С воронкой связано множество самых разных ошибок, которые в конечном итоге приводят к расфокусу менеджера по продажам и напрямую влияют не его эффективность. Чтобы не повторяться, дам ссылку на соответствующую статью: «Воронка продаж — опыт и ошибки создания правильной воронки для отдела продаж».

18. Широкий функционал менеджеров по продажам

Чем уже функционал, тем легче человеку быть успешным. С другой стороны участок работы должен быть таким, чтобы сотрудник мог произвести пусть и промежуточный, но полноценный и отчуждаемый продукт.

У менеджеров по продажам часто встречается непрофильная нагрузка, которая препятствует продажам. Подробнее можно почитать в статье «Функции менеджера по продажам — как за счет уменьшения функционала поднять продажи на десятки процентов».

И вместе с тем встречается каскадирование, когда менеджер не может вести клиента на протяжении всего сотрудничества. Об этом я тоже писал в статье «Хантеры и фермеры — в чем плюсы и минусы каскадирования для разных видов продаж».

Чтобы найти взвешенное решение, нужно двигаться от необходимости к логике. Когда партия сказала «надо», а Комсомол ответил «зачем?» — это хороший признак. Остается только всем участникам процесса честно ответить на этот вопрос.

19. Должности руководителя не существует

Руководитель — это роль, а не должность. Ее занимает не тот, кто хочет руководить, а тот, чьими словами и делами хотят руководствоваться.

20. Достижения на первом месте

Сначала отношения, потом достижения. В противном случае не будет ни достижений, ни отношений.

«Гораздо легче рассказывать макрочушь, чем микрочушь. Например, если вы нейрохирург, у вас нет права на ошибку. Но быть каким-нибудь «нейропсихологом», нести макрочушь об абстрактных вещах очень легко».

Это Нассим Талеб ворчал в отношении HR-специалистов. Но мне кажется, что актуально для любой профессии.