Как за 10 недель настроить команду на эффективную работу │Часть третья

Разбираем 4—7 недели, когда руководитель определяет новую структуру команды и работает с мотивацией

Десять недель.

Ровно столько дается руководителю на испытательный срок, когда он приходит в новую компанию. За это время нужно познакомиться с командой, разобраться в процессах, выявить сильные и слабые стороны, выстроить стратегию.

Я подготовил цикл статей о том, как руководителю за 10 недель построить эффективную команду. Уже вышли две части:

А в этой статье поговорим, что делать на 4—7 неделе: как собрать сильную команду, зарядить сотрудников на реализацию целей и поддерживать их мотивацию в работе.

Статьи я пишу на личном опыте, потому что проходил через это больше пяти раз — в Premier, Яндекс, Тинькофф, Red Bull. И каждый раз совершал ошибки и извлекал уроки, которые помогали двигаться дальше.

Меня зовут Артём Мурзин, я 15 лет работаю в корпорациях и помогал расти десяткам команд. Если вам интересна эта тема, подписывайтесь на мой телеграм-канал — там я публикую больше инсайтов о работе с командой.

За первые три недели на новом месте вы успели разобраться, каких результатов от вас ожидают бизнес-заказчики, синхронизировать эти ожидания с командой и наметить первичную стратегию.

Теперь время заняться структурой команды. На четвертой неделе предстоит разобраться: кто и за что отвечает в команде, где не хватает рук, а где, наоборот, функции дублируются. Без четкой структуры не получится реализовать стратегию, которую вы определили.

Чему уделить внимание на четвертой неделе:

Шаг 1. Приведите структуру команды в соответствие стратегии. Структура команды — это распределение ролей, обязанностей и зон ответственности между участниками. Стратегия может работать, только если ее поддерживает правильная структура. Если в команде неясно, кто и за что отвечает, реализовать цели будет сложно, и они останутся только на бумаге.

Представьте, вам нужно сделать генеральную уборку, и вы зовете друзей помочь. Но вы заранее не обсудили, кто и в каком порядке что-то делает. В итоге один моет полы, другой стряхивает крошки со стола прямо на чистый пол, а третий начинает мыть окна, хотя подоконники завалены вещами. Все вроде бы заняты делом, но порядок не приближается, а хаоса только больше.

Конечно, это утрированный пример. Зато он показывает, что без четкого распределения ролей работа может идти полным ходом — но без видимого результата.

В команде действуют те же принципы: если есть нечеткость в структуре, реализовать стратегию будет тяжело. Чтобы не допустить такой ситуации, я использую простой фреймворк: стратегия → структура → сотрудники.

Подписывайтесь на мой телеграм-канал, там я публикую посты про работу с командой.

Что делать на этом этапе. Оцените текущую структуру команды и определите, соответствует ли она новой стратегии.

Вот два маркера, по которым можно понять, что текущая структура неэффективна:

Чтобы структура команды была эффективной, может понадобиться по-другому распределить роли. Например, когда я пришел работать в одну из корпораций, я заметил, что для достижения стратегических целей нам не хватает целого отдела. Мы приняли решение внедрить этот отдел, и за год смогли увеличить выручку на 200 млн рублей в направлении, которое до этого не использовалось.

Шаг 2. Определите ключевые роли и обозначьте, кто какие задачи должен решать. После пересмотра структуры важно разметить ключевые роли в команде. Каждая роль должна быть четко сформулирована, чтобы сотрудники понимали свои задачи и зоны ответственности.

Что делать на этом этапе. Определите ключевые роли в команде и пропишите конкретные задачи и зоны ответственности для каждого участника.

Шаг 3. Внесите изменения в структуру, если в этом есть необходимость. Вы как новый руководитель можете увидеть, что текущая команда не справится с объемом предстоящих задач. Тогда нужно перераспределять роли, добавлять новых участников, или наоборот — заменять тех, чьи навыки не соответствуют вашим требованиям.

Зачастую корректировать приходится не только роли, но и процессы внутри команды. Допустим, сейчас в команде нет четкой синхронизации задач. Это приводит к беспорядку: сотрудники могут выполнять одну и ту же работу, не зная, что кто-то уже этим занимается. Можно ввести правило — перед началом нового проекта все должны обсудить, кто за что отвечает. Важно делать такие изменения постепенно, чтобы команда успела к ним привыкнуть.

Что делать на этом этапе. Приступаем к изменениям, которые наметили, — проведите перестановки ролей, измените процессы взаимодействия и, при необходимости, привлеките новых сотрудников.

Вы можете встретить сопротивление, и это нормально. Команда несколько лет работать по одному подходу, а тут пришел новый руководитель и вводит какие-то свои правила. Но если бы всё работало идеально, изменений бы не потребовалось — зачастую люди и сами это понимают.

На этом этапе можно двигаться по одному из двух сценариев:

Важное замечание. Когда вы принимаете решения об увольнениях, стоит учитывать, что в командах обычно есть особые люди — носители уникальных знаний. Иногда это давние сотрудники, у которых вовлеченности уже мало, но при этом они настоящие эксперты. Они уже не хотят вкладываться в работу и часто саботирует задачи, но все боятся их потерять — ведь без них процессы могут рухнуть. Таких ребят опасно заменять сразу, чтобы ничего не сломалось. Но если человек с низкой экспертизой, не готов работать по новому, то незачем тратить время друг друга.

На пятой неделе важно глубже разобраться в особенностях каждого члена команды: оценить навыки и сильные стороны, понять мотивацию. Для этого нужны личные встречи. Разговоры один на один позволят в будущем заранее представлять, подходит ли человек для определенной задачи

Например, во время беседы может выясниться, что для конкретного сотрудника публичные выступление — это как нырять в ледяную воду без подготовки. Только стресс и боль. Ясно, этому человеку в будущем не нужно поручать презентовать важные проекты перед аудиторией.

Кроме того, такие встречи помогают построить доверительные отношения между руководителем и сотрудниками, а в такой атмосфере работать комфортнее.

Что делать на этом этапе. Выберите удобные слоты и назначьте каждому из команды индивидуальную встречу.

Обсудите компетенции, мотивацию и карьерные цели человека. Во время разговора стоит не только оценивать текущие навыки, но и обсудить план развития. Когда люди понимают, какие у них есть перспективы, это вдохновляет вкладываться в работу.

Какие вопросы я обычно задаю на подобных встречах:

Когда я впервые проводил такие беседы, сотрудники возвращались и говорили: «Ты лучший руководитель, потому что ни один лидер не задавал мне такие вопросы, никто и никогда этим не интересовался». Я стараюсь постоянно проводить подобные беседы. Даже на ходу — когда могу, в коридоре, подхожу к сотрудникам и просто с ними разговариваю, чтобы понять их настроение.

Во время разговора записывайте ключевые мысли из ответов — это поможет в будущем правильно распределять задачи и развивать сотрудников.

Для удобства я использую таблицу с пятью колонками.

На шестой неделе нужно донести команде общее видение и цели — это поможет настроить сотрудников на работу в нужном направлении.

Что делать на этом этапе. Организуйте встречу, на которой вы сможете подробно изложить команде цели и ключевые приоритеты на ближайшее время.

Вот основные принципы, которых я советую придерживаться во время подготовки выступления:

Я всегда следую одной структуре. Она состоит из трех этапов:

Во время презентации я использую сторителлинг: делюсь личной историей, рассказываю о вызовах, которые сам принял, и сложностях, с которыми готов столкнуться.

Например, когда я пришел в PREMIER, я открыто рассказал команде о своей личной мотивации. Расскажу и вам. У меня есть карьерный трек, который я нарабатывал годами. Я набирался опыта, работая в разных сегментах: диджитал, ивент-хэппенинг, продуктовый маркетинг. Недостающим элементом было контентное продвижение. Я еще не работал с этим сегментом, только косвенно касался этой области в Red Bull.

Если умеешь продвигать контент, сможешь продвигать и продавать любой продукт. Это важный навык, и я хотел его развить, чтобы стать полноценным маркетинг-директором или директором по монетизации. Это было и остается одной из моих мотиваций.

Но кроме этого, у меня есть и другая цель. Наверное, она сильнее прочего подтолкнула меня присоединиться к команде PREMIER. Я хочу построить эффективную маркетинговую машину, которая растет предсказуемо и управляемо.

Мой персональный вызов — в бурном океане онлайн-кинотеатров и подписочных сервисов создать агрессивный рост для продукта, который сейчас не занимает лидирующую позицию. И чтобы достичь этой цели, я выбираю подход с бешеным темпом, фокусом на результат и постоянной перестройкой стратегии.

Я искренне поделился своей целью с командой. Я не продавал идею, а честно рассказал про свои ожидания и пообещал сотрудникам, что они получат ценный опыт, который смогут перепродать в будущем. Некоторые приняли вызов, а кто-то не был готов идти в таком темпе и покинул команду.

На седьмой неделе переходим к практике, когда руководитель начинает ставить сотрудникам первые задачи. Наступил момент, чтобы применить все, что было подготовлено и запланировано на предыдущих этапах.

Важно, чтобы каждый в команде смог почувствовать, что его действия имеют значение, а планы и цели могут реальностью.

На седьмой неделе действовать так:

Шаг 1. Определите важные задач. Чтобы команда двигалась быстро и эффективно, нужно выделить критически важные задачи — те, что напрямую влияют на достижение целей. Они должны быть реалистичными, измеримыми и соответствовать стратегическому видению.

Что делать на этом этапе. Проведите сессию с командой, на которой вы вместе определите эти задачи. Каждая из них должна иметь четкие критерии успеха и сроки выполнения.

Частая ошибка — начинать с традиционного списка дел: встречи, обсуждения, поручения. Это то же, что пытаться проложить маршрут без понимания, куда вообще надо прийти. В итоге можно увязнуть в рутине и не приблизиться к нужной цели. Вместо этого лучше идти от образа результата:

Когда вы разбиваете образ результата на важные задачи, можно сократить их количество до двух-трех наиболее приоритетных.

Если у кого-то в работе уже есть задачи, полезно задать вопрос: «Какой образ результата ты хочешь получить?» Если ответ размытый или задача не влияет на бизнес, можно не тратить на нее время. В итоге из десятка запланированных задач останутся только несколько действительно важных.

Например, недавно мы в команде обсуждали разработку новой фичи. Она есть у всех конкурентов, но у нас пока нет сценария, под который она нужна. Значит, внедрение преждевременно. Часто команды по инерции тратят ресурсы на «правильные» с точки зрения рынка вещи, вместо того чтобы сосредоточиться на том, что реально поможет в вашей конкретной. Важно держать фокус на реальных потребностях бизнеса, иначе можно годами топтаться на месте.

Шаг 2. Поддерживайте сотрудников на реальных задачах. Когда задачи определены, важно не просто раздать их команде, а помочь их выполнить. Коучинг, наставничество и активное управление процессами позволяют команде двигаться быстрее и увереннее.

Руководитель здесь не только контролирует, но и поддерживает: помогает находить решения, предоставляет ресурсы и советы. Главная цель — сделать так, чтобы у команды было всё необходимое для достижения результата.

Например, команда готовит запуск новой фичи. Все расписано, дедлайны поставлены, но разработчики упираются в технические сложности, а маркетинг не до конца понимает, как лучше подать продукт.

Если просто ждать, пока они сами разберутся, можно потерять кучу времени. Поэтому руководитель включается в процесс: договаривается с другой командой, чтобы подтянули эксперта, который уже решал такие проблемы, помогает маркетологам собрать обратную связь от пользователей, чтобы точнее понять, как фича закроет их потребности, и параллельно ускоряет все бюрократические согласования.

В итоге работа двигается быстрее, люди видят, что их не бросили, а реально помогают — и это мотивирует гораздо сильнее, чем обычный контроль со стороны.

Что делать на этом этапе. Регулярно обсуждайте с командой ход выполнения задач. Формат может быть разным — быстрые звонки-синхроны, разбор сложных случаев один на один или коллективный анализ проблем.

Главное — поддерживать открытый диалог, чтобы каждый чувствовал вовлеченность и понимал, что может рассчитывать на вашу помощь.

Шаг 3. Мониторьте вовлеченность и эффективности сотрудников. Следить за уровнем вовлеченности и эффективностью команды — это не только про выполнение задач, но и про то, как себя чувствуют люди в процессе работы.

Важно понимать, что влияет на мотивацию, и вовремя вмешиваться, чтобы все шло как надо.

Что делать на этом этапе. Используйте регулярные опросы и встречи, чтобы оценить уровень вовлеченности участников. Узнавайте их мнения и впечатления от работы, чтобы выявить потенциальные проблемы и найти пути решения.

Если замечаете, что вовлеченность падает, важно проанализировать два ключевых момента:

Когда человек понимает, что его работа действительно важна и ценна, он чувствует свою причастность к общему делу. А если результаты не важны или задачи скучные, вовлеченность сразу падает.

Это была третья статья из цикла, в котором я рассказываю, как новому руководителю построить эффективную работу за 10 недель. Больше про управление командами я рассказываю в своем телеграм-канале «Мурзин про команды», подписывайтесь.

Финальный материал из цикла выйдет на следующей неделе. На нем разберем, что делать на 8—10 неделях.