Вычислить за 5 минут: как нанимающему менеджеру понять, что IT-кандидат — не тот

Рассказываем о красных флагах, которые важно замечать на собеседовании, чтобы через пару месяцев не начинать новый цикл найма.

Привет! На связи команда Selectel. Обычно к нанимающему менеджеру попадают кандидаты, которые уже прошли через HR-фильтры — в их CV точно есть требуемые навыки и релевантный опыт работы. Но далеко не все специалисты с идеальным CV будут такими же идеальными в работе. Чтобы не допустить ошибку, менеджеру нужно просканировать IT-кандидата в трех направлениях: харды, софты и соответствие корпоративной культуре компании. Подробнее о них расскажем в тексте.

Нанимающий менеджер знает все нюансы задач, которые предстоит выполнять кандидату, и какие хард-скилы точно нужны. Поэтому перед собеседованием стоит внимательно изучить CV и понять, мэтчится ли оно с задачами:

Следующий этап — составить вопросы, которые раскроют потенциал специалиста. Здесь можно опираться на действия, которые команда сейчас выполняет на каждом этапе жизненного цикла разработки или SDLC — «Анализ, Планирование, Проектирование и дизайн, Разработка, Тестирование, Развертывание».

При этом необязательно идти последовательно от этапа к этапу. Начать можно с общего вопроса вроде «Какой из проектов был самым сложным/интересным?». Обычно кандидаты хотят делиться такой информацией — ведь это повод продемонстрировать свои навыки. Когда кандидат рассказывает то, в чем разбирается, то чувствует себя более комфортно и на дальнейшие уточняющие вопросы отвечают более охотно. Например:

Какие моменты при оценке хард-скилов должны насторожить:

🚩 Ответы на собеседовании не соответствуют CV. Например, человек в резюме называет себя Fullstack-разработчиком, но выясняется, что он работал с фронтендом, а бэкенд знает только в теории.

🚩 Карьера выглядит непоследовательно, есть пробелы в опыте. Пробовать разные направления работы — нормально. Но если человек постоянно перескакивает из одной сферы в другую или делает большие перерывы в карьере — есть вероятность, что он не готов глубоко погружаться в работу.

🚩 Переоценивает собственные навыки. Например, называет нереалистичные сроки выполнения задачи. Скорее всего, такой человек будет регулярно срывать дедлайны.

🚩 Избегает обсуждения предыдущих проектов или отказывается выполнить тестовое задание. Возможно, он приукрасил свой опыт в CV, поэтому старается не касаться вопросов о практических знаниях и навыках.

При найме нельзя ориентироваться исключительно на технические знания. Специалист должен подходить и по софт-скиллам, иначе ему будет трудно влиться в коллектив и найти общий язык с коллегами. В будущем это может привести к выгоранию, конфликтам и увольнению.

На что обратить внимание при оценке софт-скиллов кандидата.

Самопрезентация. Это умение подать себя и убедительно рассказать о своей работе, достижениях. На первый взгляд, не самый необходимый навык для IT-специалиста. Но он нужен — чтобы грамотно аргументировать свои решения и презентовать результаты работы коллегами, начальству, клиентам.

Чтобы оценить навык самопрезентации, менеджер может задать вопросы о жизни/прошлой работе/проектах и посмотреть:

Коммуникация. Сюда можно отнести все, что касается умения общаться с людьми. На что смотреть:

Саморазвитие. Стремление развиваться в профессии — важный фактор. Потому что инвестиции в такого IT-специалиста окупятся гораздо быстрее и принесут больше пользы компании.

На что смотреть:

Самоорганизация. Кажется, что этот навык можно проверить только непосредственно в работе. Но есть способ, который поможет получить примерное представление о способности планировать занятость — анализ рабочей недели:

Менеджер может предложить кандидату примерный недельный список задач, с которыми ему придется работать, и оценить, насколько эффективно тот организовал свою работу:

Истинные мотивы, ценности и убеждения. Не всегда то, что говорит кандидат на собеседовании, соответствует действительности. Узнать правду менеджеру помогут проективные вопросы.

Формулировать проективные вопросы нужно максимально широко, чтобы собеседник не мог ответить только «да» и «нет». Например:

Проективные вопросы не дают точного представления о поведении специалиста в будущем, а только его прогнозирует. Поэтому собеседование не должно состоять только из них.

Какие моменты при оценке софт-скилов должны насторожить:

🚩 Отвечает коротко и без деталей, не может продемонстрировать результаты своей работы. Человеку может не хватать навыков для самопрезентации. Если позиция подразумевает плотное взаимодействие с заказчиками, вряд ли он справится с такими задачами.

🚩 Выглядит отстраненным, не задает встречных вопросов. Возможно, кандидат не мотивирован, выгорел, не уверен в себе, плохо подготовился к интервью. Любая из этих причин — рэдфлаг.

🚩 Не знает о последних тенденциях в профессии, долго находится на одном грейде. Этот момент может говорить о том, что кандидат не занимается саморазвитием, не изучает тренды и актуальные методики. Либо человек не амбициозен, поэтому не стремится расширять компетенции — это тоже может стать проблемой, особенно в стартапах.

🚩 Не справился с анализом рабочей недели. Человек, не умеющий организовывать свое время, неизбежно будет срывать сроки.

🚩 Проективные вопросы показали, что кандидат пытался скрыть правду. Рано или поздно это приведет к конфликтам/выгоранию/уходу из компании.

В каждой компании есть сложившаяся культура. Кандидат, который не разделяет правила поведения и ценности компании, вряд ли будет чувствовать себя в ней комфортно.

Чтобы понять, что движет соискателем, менеджер может предложить ему пройти тест Герчикова на определение типа трудовой мотивации. Согласно методике В.И. Герчикова, их пять:

1. Инструментальный тип — сотрудник воспринимает работу как средство достижения целей, обычно это финансовое благополучие. Готов к карьерному росту и выполнению дополнительных обязанностей только при увеличении дохода.

С одной стороны, это универсальные солдаты: могут хорошо проявить себя и на линейной и на руководящей должности. С другой: если у компании возникнут проблемы с финансами, подобные специалисты легко откажутся от сотрудничества.

2. Профессиональный тип — человек в первую очередь стремится развиваться и расти в профессии. Такие сотрудники могут брать на себя нестандартные задачи с размытым результатом — при условии, что это позволит прокачать компетенции и получить новые знания.

Специалисты с такой мотивацией подходят для управления процессами и линейных должностей. Но им нужен постоянный челлендж, чтобы не устать от рутины и не выгореть.

3. Патриотический тип — такие сотрудники полностью разделяют цели компании, хотят приносить ей пользу. Эти люди годами работают в одной компании и достигают определенных карьерных высот.

Если говорить о соискателях, к подобному типу можно отнести тех, кто был «адвокатом бренда» — сами пользовались услугами работодателя, оценили их качество и стали лояльными к компании.

4. Хозяйский тип — специалисты, которые хотят влиять на результаты работы. Соискатели с такой мотивацией подходят на роль руководителей: они стараются глубоко разобраться в задачах и оптимизировать их выполнение. Но если технические компетенции человека не развиты до необходимого уровня, он может внести хаос в бизнес-процессы.

5. Люмпенизированный тип — люди, у которых отсутствуют четкие ценности и профессиональные ориентиры. Высока вероятность, что такие сотрудники будут саботировать задачи.

Менеджеру важно определить, какой тип мотивации будет соответствовать целям и задачам компании и подойдет для работы на выбранной позиции.

Также выявить ценности человека помогает кейс-тест или SJT. Обычно его используют HR-ы, но и менеджеры могут взять на заметку. Это метод анализа, основанный на разборе типичных ситуаций, возникающих в компании и связанных с ее целями и задачами. По ответам кандидата нанимающий менеджер может сделать вывод о мотивации. Для соискателя кейс-тест тоже полезен, так как дает более полное представление о бизнес-процессах компании.

Также менеджеру стоит обращать внимание на встречные вопросы, которые задает специалист на собеседовании. По ним можно понять, что мотивирует человека — зарплата, сложность проекта, наличие задач с высоким уровнем неопр��деленности или что-то еще. В целом, если человек спрашивает о деталях будущей работы, высока вероятность, что он действительно заинтересован в должности.

Какие моменты при оценке соответствия корпоративной культуре должны насторожить:

🚩 Ругает прошлых работодателей. Особенно опасно, если это сочетается с частой сменой работы. Подобное может говорить о конфликтности, самонадеянности, завышенной самооценке.

Негативные впечатления о предыдущих работодателях могут быть и объективными. Тут важно смотреть на аргументацию. Например, если человек говорит, что на прошлом месте работы не было карьерного роста, так как руководящие должности были заняты «старожилами» — это выглядит логично. Без доказательств — странно.

🚩 Выполняет задачу ради задачи, не видит за ней общей цели. Это может говорить о безынициативности и слабой мотивации. Скорее всего такой человек будет саботировать, отказываться от ответственности за ошибки, конфликтовать с коллегами.

🚩 Ведет себя фривольно. Если человек не видит разницы между общением с работодателем и другом — это сигнал к тому, что он не будет соблюдать даже минимальную субординацию внутри коллектива.

🚩 Пытается манипулировать и переводит фокус внимания на удобные вопросы. Может говорить о недостаточной технической подготовке, слабых софтах и банальном нежелании это признавать. Если в компании принято открыто говорить о своих проблемах, такой человек вряд ли приживется.

Идеальных кандидатов не существует — всегда будет просадка хотя бы по одному из параметров. Поэтому нанимающему менеджеру важно понимать, с чем он готов мириться, чему может и готов обучить — чтобы не упустить действительно стоящего специалиста.