Как и зачем раскрывать предпринимательский потенциал в себе и внутри корпорации

Знакома ли вам ситуация, когда отличные идеи внутри компании тонут в бюрократии и не доходят до рынка? Меня зовут Дарья Приц, я — автор образовательных программ для развития предпринимательского мышления, и в сегодняшней статье расскажу, как подобрать ключ к инновациям для крупного бизнеса.

В 90-е можно было просто открыть новый бизнес и занять пустующую нишу. Сегодня рынок другой. Конкуренция стала жестче, а запуск самостоятельного проекта требует больше ресурсов. При этом люди ищут больше самореализации в работе. Например, 51% молодежи ставит возможность профессионального и личного развития выше денег. Это создает парадокс: с одной стороны, растет предпринимательский дух и стремление к инновациям, с другой — уменьшаются возможности для их реализации.

Это реальность, с которой я сталкивалась десятки раз в корпорациях — от банков до IT-гигантов. У них нет недостатка в идеях, но процессы убивают инновации на старте. По результатам исследования Savanta, проведенного при поддержке центра инноваций «Лаборатории Касперского», в большинстве случаев (95%) внедрение инноваций в крупных компаниях терпит провал до выхода на рынок, а в каждом третьем случае (36%) — на этапе разработки. А что если бы Алексей мог действовать внутри компании с той же скоростью и свободой, как независимый предприниматель, но с ресурсами корпорации?

Так чем же внутрикорпоративное предпринимательство отличается от бизнеса? Начнем с рисков. Рыночный предприниматель рискует собственными деньгами. Если бизнес провалится, он потеряет все. Внутренний предприниматель рискует по-другому. Его главный ресурс — время и репутация. Многие корпоративные инноваторы пашут в два раза больше обычных сотрудников. Они часто идут против правил ради результата. Например, в Google известна концепция под названием «20% Time» — когда сотрудники тратят часть рабочего времени на собственные проекты. Так родились Gmail и Google Maps.

Вторая большая разница — масштаб и ресурсы. Корпоративный предприниматель сразу получает доступ к бренду, клиентам и инфраструктуре компании. Такие стартапы достигают рыночного масштаба в 1,5-2 раза быстрее независимых. Например, Сбер запустил виртуального оператора СберМобайл и сразу получил доступ к миллионам клиентов. Независимому стартапу пришлось бы годами наращивать такую базу пользователей.

В разработке продуктов подход часто одинаковый. И тот, и другой видят возможность на рынке и создают решение. Но есть нюанс: внутренний предприниматель должен учитывать стратегию компании. Например, Яндекс разрабатывает новые сервисы в рамках своей экосистемы. Каждый новый продукт должен усиливать существующие.

Интересно, что оба типа предпринимателей борются за ресурсы, но с разными людьми. Рыночный предприниматель убеждает инвесторов. Внутренний — руководителей внутри компании. Я видела, как внутрикорпоративные предприниматели в российских компаниях проводят «питчи» своим руководителям — точно как стартаперы перед инвесторами.

Я не буду говорить, что внутрикорпоративное предпринимательство лучше традиционного. Это просто другой путь с собственными плюсами и минусами. В своей работе со студентами и предпринимателями я вижу, что каждый должен сам решить, какой путь ему ближе. Но у внутрикорпоративного предпринимательства есть несколько преимуществ, которые стоит учитывать при выборе.

Сервис Яндекс.Такси, перевернувший рынок такси в стране, родился как внутренний проект. Сбер запустил множество новых бизнесов — от СберЗдоровья до СберМаркета. Каждый из них изменил свою отрасль и стал национальным лидером. Внутреннее предпринимательство дало им ту платформу для запуска, которую было бы крайне сложно получить иначе.

Главный барьер на пути внутреннего предпринимательства — отсутствие соответствующей культуры в компаниях. В нашей стране эта практика просто не прижилась. Я работала с десятками корпораций и видела одну и ту же картину: изменения нужно начинать с топ-менеджмента. Если вы запустите инициативу на среднем уровне, она быстро погибнет.

Так, по данным опроса МГУ, 70% российских руководителей понимают важность инноваций, при этом всего 34% компаний занимаются генерацией идей, 31% проводят их экспертизу, а конкурс идей как форма работы существует лишь в 11% организаций.

Второй серьезный вызов — инертность корпоративных структур. Даже в компаниях с предпринимательской культурой инновациям приходится бороться за жизнь. В 1980 году команда менеджеров IBM в Бока-Ратон разработала первый ПК, несмотря на официальный запрет руководства. Лишь когда клиенты начали самостоятельно обращаться в головной офис с запросами о новом продукте, руководство официально признало проект и в августе 1981 года выпустило IBM PC, который стал одним из самых успешных продуктов в истории компании.

И третье — необходимость «продавать» свои идеи внутри компании. Мне приходилось наблюдать, как сотрудники Яндекса, Мегафона, Сбера проводят настоящие питчи перед руководством. Это требует особых навыков и нервов. Часто приходится идти против правил и доказывать свою правоту. И компаниям, и сотрудникам нужно понимать: между бюрократией и инновациями всегда будет напряжение. Но задача — не уничтожить одно ради другого, а научиться сосуществовать в единой культуре.

Вместе с тем успех внутреннего предпринимателя зависит от корпоративной культуры. В компаниях, где инновации приветствуются, такие люди процветают. По результатам глобального опроса McKinsey, компании с сильной инновационной культурой в 6 раз активнее применяют генеративный ИИ в R&D и вдвое успешнее масштабируют цифровую трансформацию. Эти организации и привлекают топовых tech-специалистов, создавая условия для быстрой интеграции инноваций в бизнес-процессы.

Внутрикорпоративное предпринимательство должно быть частью глобальной стратегии компании. Я видела множество примеров, когда корпорации ставят амбициозные цели: вырасти на 40% в новом сегменте, запустить инновационный продукт или полностью сменить бизнес-модель. Это задачи предпринимательского уровня сложности. И решают их не абстрактные «корпорации», а конкретные команды.

Я часто слышу вопрос: что лучше — стать основателем стартапа или внутренним предпринимателем в корпорации? Мой ответ — это разные, но абсолютно равноценные пути. Все зависит от ваших личных целей. Я вижу, как амбициозные люди все чаще выбирают корпорации именно из-за ресурсов и масштаба.

Яркий пример — команда Сбермаркета, которая выросла из небольшого внутреннего проекта в бизнес с миллиардным оборотом. Или запуск Яндекс Станции, которую разработала небольшая группа энтузиастов в компании.

Я основала VIUM, и это, пожалуй, один из самых вдохновляющих проектов в моей карьере после руководства венчурными программами в МШУ «Сколково». VIUM помогает преодолеть то, что мы называем «эффектом инерции корпорации» — когда даже в технологических гигантах талантливые управленцы перестают чувствовать рынок и не доводят инициативы до запуска. За 15+ лет команда разработала уникальную методологию, которая реально работает: в недавнем запуске программы приняли участие 26 топ-менеджеров из трех ведущих цифровых сервисов России. В результате четыре внутренних проекта получили 35 млн рублей на пилотирование.

Текущая ситуация на российском рынке только усиливает эту тенденцию. Санкции, необходимость импортозамещения и внезапно освободившиеся ниши создают идеальные условия для корпоративного предпринимательства. Я наблюдаю, как после ухода YouTube выросли RuTube и VK Видео, как на замену Airbnb пришли Суточно.ру и Островок. За каждым таким проектом стоят внутренние предпринимательские команды.

Хотите раскрыть свой предпринимательский потенциал или развить его внутри компании? Подписывайтесь на мой ТG-канал. Там я делюсь проверенными инструментами, историями успеха и эксклюзивными кейсами корпоративных инноваторов.