Рейтингование сотрудников — что работает во внутренней конкуренции, а что нет

• Как отражается рейтингование на мотивации сотрудников?
• Какие риски связаны с внутренней конкуренцией?
• Как работает конкуренция за востребованность?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво разобрать тему рейтингования сотрудников

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — ровно 30 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги.

Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

Рейтингование — это визуализация конкуренции. Когда человек наблюдает за системой, он неизбежно начинает ее менять. Обычно к лучшему. Особенно мотивирует, когда осталось чуть-чуть, чтобы обойти соперника.

Приз в этом деле играет даже не главную роль. Однако, чаще всего он все равно нужен, чтобы за него поборолись лучшие и своим участием подняли престиж соревнования. Но можно и без него. Особенно это хорошо заметно на детях. Стоит одному побежать, как второй пытается его догнать.

Правда с помощью рейтингования можно и демотивировать. Сотрудник перестает бежать, когда понимает, что ему в этом конкурсе ничего не светит. Тогда отдельные руководители подключают рейтингование с конца списка.

У нас работала менеджер по продажам, которая рассказывала о системе рейтингования у предыдущего работодателя. Там в отделе висел большой монитор. Напротив каждой фамилии размещалась иконка. У лучшего сотрудника над иконкой была изображена корона, у худшего — кучка говна.

Я и сам работал в похожей компании. Там каждый квартал увольняли худшего. При этом он мог выполнить план продаж и соответствовать всем требованиям, но не мог находиться на последнем месте.

Подобную практику описывает Александр Прохоров в книге «Русская модель управления», когда в лагерях наказывали последних. Это применялось не только для поднятия производительности труда, но даже для того, чтобы заключенные быстрее выходили из бараков.

Предположу, что это не только наше изобретение. В фильме «Гленгарри Глен Росс (Американцы)» «специалист из центра» предложил трем агентам по недвижимости три приза: Кадиллак Эльдорадо, набор столовых ножей и увольнение.

Наивность олимпийского девиза «Главное — не победа, а участие» обманчива. Эту фразу произнес Пьер де Кубертен после инцидента с марафонцем Дорандо Пьетри.

Тот первым пришел к финишу, но из-за солнечного удара на последние 500 метров потратил 10 минут. Судьи несколько раз помогали ему встать и направляли к финишу, что было против правил. Победу присудили американцу Джону Хейзу, пришедшему вторым.

Пьетри все равно стал знаменитым. Ему даже отлили кубок — точную копию официального. Артур Конан Дойл, работавший на олимпиаде репортером писал: «Величайшие усилия итальянца никогда не будут вычеркнуты из истории спорта независимо от решения судей».

Эта красивая история закончилась ранней смертью Пьетри от инфаркта. Я предполагаю, что Пьер де Кубертен понимал свою ответственность за ту цену, которую платят спортсмены. Поэтому он снизил градус эффекта рейтингования.

Рейтингование поднимает уровень стресса. Если проводить конкурсы «А ну-ка менеджеры» иногда и не в серьез, то все получат адреналин, а если ставки высоки, то — кортизол.

Возвращаясь к мере ответственности, — кортизол не только помогает выжить в экстренной ситуации, он съедает организм изнутри, включая внутренние органы. В том числе и поэтому, мне кажется, что руководителей нужно сертифицировать прежде, чем допускать до живых сотрудников.

Если действительно ставки нужно поднять и рейтингование сделать на постоянной основе, то конкурировать должны не сотрудники, а коллективы или команды. Человек не может полноценно существовать в парадигме все против всех.

Это приводит к ошибкам, а те, в свою очередь, к конфликтам. Деньги заработанные на повышении эффективности сотрудников теряются из-за текучки, тратятся на тимбилдинги и дополнительные бонусы. А главное, компания теряет возможность доверять персоналу.

Разумеется благодаря конкуренции появляются люди, двигающие прогресс. Растет профессионализм, появляются выдающиеся достижения. Этот процесс прекрасно показан в сериале «Форс-мажоры».

Там, где не принято давать полноценную обратную связь, а это практически все компании, строчка в турнирной таблице заставляет человека задуматься, что он делает правильно, а где точки роста. Появляется мощный запрос на обучение и развитие.

Но все это работает только тогда, когда конкретный сотрудник согласился играть во все эти рейтинги. В противном случае он будет как Голатенко в «Педагогической поэме» — филонить. Очень рекомендую эту книгу и одноименный фильм.

Венцом профессионализма руководителя является конкуренция за востребованность, когда каждый является лучшим в чем-то своем и демонстрирует полную самоотдачу, чтобы сохранить этот статус. То же касается и руководителя, ведь по-хорошему это не должность, а роль, в которой видят его остальные.

Высший командный состав римской армии награждали триумфальными венками. Самым почетным считался венок из трав. Для примера — такую награду получил Квинт Фабий Максим за победу над Ганнибалом.

Решение о награждении принимали легионеры. Венок вручался прямо на поле боя, именно так и появилась традиция делать его из луговых трав и цветов. Знак отличия символизировал любовь, признание и преданность солдат.

В этом была особая ценность награды. Ее нельзя украсть или отнять. Каждый мог нарвать травы и сплести что-то подобное, но только настоящий триумфатор получал венок заслуженно, потому что был востребован в своей роли.

Каждый человек в 100% случаев выигрывает в ту игру, в которую играет. Неважно, победил он или проиграл в чужой игре, все равно выиграл в своей. Проблема в том, что игры у людей чаще всего деструктивные. Поэтому аккуратно нужно с рейтингами.