42 типовые отмазки сотрудников — как с ними бороться и всегда побеждать

• Как появляются отмазки и о чем они говорят?
• Как бороться с причиной, а не со следствием?
• Какие правила и принципы помогают от них избавиться?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво разобраться с темой отмазок

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — ровно 30 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги.

Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

Не бывает такого, что у человека нет времени, сил или других ресурсов. Отмазки мы слышим только тогда, когда у него нет интереса. Интерес — это такое топливо, которое позволяет преодолеть любые препятствия.

Известное выражение о том, что самая честная очередь — в туалет, тоже говорит об интересе. Интерес в переводе с латыни означает «иметь значение». Причем бывают вещи, которые имеют настолько большое значение, что все остальное отходит на второй план.

Босс не хочет, чтобы его задачи были на втором плане. Иногда он согласовывает с сотрудником его интерес, а иногда пытается переключается на конкурирующий интерес. Тогда мы наблюдаем борьбу с диареей методом запирания туалетов.

Для этого запрещают соцсети, устанавливают системы контроля доступа и видеонаблюдения. В отделах продаж включают ОКК (отдел контроля качества). Безусловно контроль нужен, но он должен помогать менеджеру по продажам, а не запрещать и непущать.

О том как у нас организован контроль я писал в статье «Асессор — как одна хрупкая скромная девушка может удвоить результаты всего отдела продаж». Такой подход помогает выстраивать правильные отношения.

Идеальные отношения — те, в которых работает правило «Сказано=Сделано». Возможно человек не имеет интереса в каком-то конкретном действии, но он выполняет его, потому что интерес находится на более высоком уровне: ему важны эти отношения.

О том как построить такие отношения я писал в статье «Лидерство руководителя: как привести коллектив к работе не за страх, а за совесть (Книга патрона)».

Но даже в случае идеально построенных отношений отмазки всегда встречаются. Человек не может постоянно находиться на высоком уровне осознанности. Время от времени он неизбежно начинает перекладывать ответственность. Задача руководителя помочь сотруднику это увидеть.

В нашей компании работает принцип «цифры, факты, артефакты». Артефакты позволяют поднять историю вопроса, уточнить формулировки. Факты мы используем, чтобы устранить неопределенность, а цифры — для точности оценки.

Когда кто-нибудь говорит «скоро», у нас ему ответят: «скоро — это не цифра». То же самое касается категорий много-мало, часто-редко, хорошо-плохо и прочих способов заменить цифры словами.

В недавнем интервью с Евгением Колотиловым мы обсуждали близкую тему и он привел в пример диалог, знакомый многим:
— Через сколько выходим?
— Я еще не одета.

С близким человеком в этом случае сложнее. Как говорится, наш Филат не быват виноват. Но с сотрудником всегда есть возможность прояснить. Ясность — это главный и единственный инструмент работы с отмазками.

В статье «Как просрать свою карьеру, попутно задолбав нытьем окружающих» я описывал лексический ключ, который позволяет поймать момент перекладывания ответственности. Когда человек говорит, что у него не получилось или ему пришлось или у него не нашлось, вот этот «лось» и сообщает нам о проблеме.

Есть и другие звери, например, «лись», но это уже не принципиально. Главное, что собеседники оба слышат их и оба знают, что «все всё понимают». Ясность появляется сама собой.

Дополнительно я разместил у себя на канале PDF с 42 типовыми отмазками, собранными Владимиром Мариновичем. Заходите и скачивайте.