Чем плох мозговой штурм?
Представьте, что вашей команде дали задание придумать идеи для решения проблемы. Скорее всего, вы соберете людей и устроите мозговой штурм. Но в реальности это не самый эффективный инструмент. Но чем же его можно заменить? Поговорили об этом с Анной Солодихиной, CPO Sensemakers, доверенным экспертом НТИ, старшим преподавателем Школы инноватики и предпринимательства НИУ ВШЭ.
Чем меньше участников – тем лучше?
Что мы себе представляем, когда слышим выражение «мозговой штурм»? Несколько человек активно и увлеченно обсуждают какую-то тему или задачу. У них появляется множество интересных идей, из которых они выбирают наиболее эффективную. Звучит многообещающе. Но во многих случаях групповой формат «рождения идеи» уступает «работе мысли» в одиночестве. И это не просто догадки.
В Школе инноватики и предпринимательства НИУ ВШЭ провели эксперимент. Разделили аудиторию на несколько команд от 2 до 9 человек и всем дали одинаковое задание. Участникам нужно было за три минуты придумать как можно больше вариантов применения микроскопа. Допускались абсолютно любые предложения – вплоть до «повесить на него вещи». При этом группы были двух видов. В одних группах участники обдумывали идеи индивидуально, без обсуждения с остальными, а в других – совместно, в формате «мозговых штурмов».
Результаты могут вас удивить. Так, в случае когда два человека работали «сами по себе», удалось придумать 18 уникальных идей. А в коллективе в режиме обсуждений – только 14. То есть производительность групповой работы в данном случае на 22% меньше, чем индивидуальной. При увеличении количества участников, эффективность процесса генерации идей не возрастала. В итоге самостоятельный формат показал себя лучше мозгового штурма вне зависимости от количества человек в группе.
Проблемы мозгового штурма
Обмен идеями «здесь и сейчас» снижает общую креативность группы. В обстановке брейншторма человек выдвигает меньше идей. И на это есть 7 основных причин:
Сужение фокуса. При групповом обсуждении есть риск зациклиться на каких-то направлениях, обойдя вниманием другие. Например, один человек в начале может сказать: «Давайте использовать микроскоп, чтобы забивать им гвозди». Этим он задает определенный вектор. Остальные же начинают предлагать похожие идеи «из сферы ремонта»: перемешивать краску, чистить паркет и т.д. В результате участники почти не обсуждают идеи из каких-либо других сфер. К примеру, нарезать на микроскопе овощи или отбить им кусок мяса.
Потери при обсуждении. Когда внимание участников мозгового штурма переключается на другую тему, многие ранее высказанные идеи просто забываются.
Возможность отмолчаться. Результат почти любого мозгового штурма на первый взгляд впечатляет: надо же, сколько идей! И в этот момент никто не думает о том, что какие-то люди просто отмолчались – не захотели предлагать свои идеи. При этом они воспринимаются группой как включенные в процесс. Из-за таких «пассажиров» снижается общая креативность.
Эффект социального сравнения. При проведении совместного обсуждения мы всегда сравниваем себя с самым слабым, по нашему мнению, членом группы и можем поймать себя на мысли: «Если он не выдвинул ни одной идеи, а я предложил(а) одну, то я уже полезный и эффективный участник команды». В таком случае, мы думаем, что внесли серьезный вклад в командную работу, чувствуем причастность к общему результату. Так возникает иллюзия групповой эффективности.
Взаимная блокировка продуктивности. Чем больше людей в команде, тем меньше эффективность каждого. Даже если человек очень хочет высказаться, он может не пробиться сквозь очередь таких же желающих. Получается, что количество выдвигаемых идей на брейнштормах напрямую зависит от темперамента участников. Интровертам сложнее привлечь к себе внимание и активно дискутировать.
«Парадокс профессионалов». Считается, что если собрать людей с самыми высокими показателями интеллекта и самыми глубокими специализированными знаниями, то мозговой штурм пройдет успешно. Но так бывает далеко не всегда. Причина в том, что каждый из экспертов имеет свой набор готовых шаблонных решений, «проверенных жизнью». И мозговой штурм, скорее всего, превратится в спор, где каждый будет доказывать свою точку зрения и не принимать чужую.
Правило удовольствия. Одно из главных условий мозгового штурма – отсутствие критики. Поступающие предложения нельзя критиковать, чтобы участники не стеснялись выдвигать новые идеи. Но у этого правила есть и обратная сторона. Участники знают, что критика запрещена, и в какой-то момент начинают просто общаться в расслабленном режиме. Так мозговой штурм переходит в общение для удовольствия.
Как штурмить эффективно?
Мозговой штурм, на мой взгляд, уместен далеко не во всех случаях. Я не рекомендую применять его при генерации идей и создании креативов. Назову лишь одну из причин, почему не стоит этого делать: многие творческие люди — интроверты, и в групповом формате они будут чувствовать себя некомфортно. Но если все же он необходим, то можно увеличить его эффективность, придерживаясь несложных этапов:
Организовать. Перед мозговым штурмом нужно разработать план и подумать о том, как фиксировать все поступающие идеи. Возможно, потребуется помощь каких-либо таск-трекеров, досок визуализации.
Дать время «подумать без группы». Заранее уведомляйте участников, какую проблему нужно решить или какие идеи следует придумать. Дайте им время, чтобы они могли что-то подготовить самостоятельно. И только после этого собирайте их вместе для мозгового штурма, который будет направлен на доработку идей и улучшение предложений.
Услышать всех. Стоит обдумать, как подключить интровертов к активному обсуждению. Например, установить правило: участники слышат мнение любого человека вне зависимости от громкости, интонации и других нюансов.
Использовать «смешанные» форматы. Есть несколько подходов (например, Brainswarming, Brainwriting и т.д.), которые объединяют групповой формат с индивидуальным. Их можно назвать «мозговым штурмом в тишине». Смысл в том, что человеку дают возможность записать свои идеи по какой-то теме, а потом из них общими усилиями отбирают самые интересные. В этом формате активность участника не зависит от его темперамента. Так как обсуждение «на словах» полностью отсутствует, интроверты вовлечены в процесс так же, как и остальные.
Эти советы могут помочь при командном штурме, но если дело касается генерации идей, когда необходимо участие нескольких отделов с совершенно разным видением правильного решения, то подготовка к штурму должна занимать еще больше времени.
Примерно так выглядит ситуация, когда несколько отделов с разными задачами и метриками пытаются работать над одним проектом. Каждый тянет в свою сторону, и в итоге воз стоит на месте. Такого положения дел можно избежать, если штурм будет включать в себя:
Назначение независимого модератора. Одной из ключевых проблем в межкомандных обсуждениях является отсутствие нейтральной стороны, которая могла бы управлять процессом и обеспечивать равное участие всех сторон. Независимый модератор играет критически важную роль в таких ситуациях. Его задачи включают: обеспечение структурированного обсуждения, где каждый участник имеет возможность высказаться; нейтрализацию конфликтов и предотвращение доминирования одной из сторон; фокусировку обсуждения на поиске решений, а не на противостоянии.
Использование системных подходов к решению сложных задач. Например, ТРИЗ (теория решения изобретательских задач). Такой метод позволяет выявить противоречия между идеями и найти компромиссные решения, способствует синтезу идей из разных областей знаний, что может привести к инновационным решениям, устранить субъективность, фокусируясь на объективных критериях оценки идей.
Четкое формулирование цели и критериев успеха. Одной из ключевых проблем в межкомандных проектах является различие в понимании конечной цели. Для устранения этого необходимо провести предварительное совещание или брифинг по целям проекта и критериям его успешности, а также в процессе обсуждения регулярно напоминать об этом.
Разделение процесса генерации идей на этапы. Например: 1) этап сбора идей, когда участники высказывают свои предложения без критики и обсуждения; 2) этап анализа и группировки идей по схожим признакам; 3) этап оценки, когда группа идей оценивается по заранее определенным критериям; 4) этап синтеза с отбором перспективных идей для их дальнейшей доработки.
Мозговой штурм является самым популярным инструментом для создания новых идей, но несмотря на его распространенность, он не всегда эффективен. Однако это вовсе не значит, что коллективное обсуждение бесполезно. Главное — подходить к нему осмысленно, чтобы встреча команд приносила результат в виде инновационных подходов и решений, а не превращалась в хаотичную беседу.