Контекст и гибкость: один из главных навыков руководителя

Мы продолжаем разговор о ценностях и принципах, на которых стоит современное управление. В прошлых публикациях говорили о честности и человеческом отношении. Сегодня — о гибкости. О способности руководителя адаптироваться к ситуации, подбирать нужную управленческую роль и действовать в интересах команды и общего результата.

🧭 Руководитель не фиксированная роль, а набор ролей

В одной из книг по лидерству я прочитал фразу, которая крепко засела в голове:

Современный специалист — это человек, который умеет переходить между ролями в зависимости от контекста.

Для руководителя это особенно актуально. Он должен быть:

• в одной ситуации — заботливым наставником,

• в другой — жёстким координатором,

• в третьей — союзником и защитником,

• в четвёртой — стратегом и инициатором изменений.

И главное — уметь распознать, какой именно стиль сейчас уместен.

🌀 Почему нельзя быть только “помощником”

Недавно я столкнулся с критикой идеи вовлечения сотрудников в управление. Аргументы были такие: «Нет квалификации. Руководитель должен принимать решения сам».

На что я отвечаю: крайности не работают.

В служащем лидерстве, где руководитель всегда в роли “помощника” — теряется управленческий контроль.

В авторитарном подходе — подавляется инициатива и энергия команды.

Решение? Контекстная гибкость.

Руководитель должен быть гибким, но не бесформенным. Он держит цель, но варьирует путь. Это и есть сила.

⚖ Когда давать свободу, а когда брать управление на себя?

✅ Когда сотрудники вовлечены, ищут решения, пробуют и приоритизируют — дайте им пространство. Поддержите, обеспечьте ресурсами, снимите барьеры. Пусть двигаются. Вы — рядом. В роли защитника, советника, партнёра.

❗ Если команда буксует, зашла в тупик и открыто говорит, что не знает, как дальше — берите управление в свои руки.

Это тот самый момент, когда вы не просто “руководитель”, а лидер, который берёт на себя риск, принимает решение и ведёт за собой.

⚠ Если решения есть, но вы видите риски или просчёты — можно вмешаться. Но:

• делайте это не как диктатор,

• объясняйте почему вмешались,

• разбирайте ситуацию вместе.

Так вы не подрываете доверие, а сохраняете авторитет и логичность действий.

💬 А объяснять — обязательно

Любое управленческое решение важно проговаривать с командой.

И не для “отчётности”, а чтобы каждый понимал:

• что происходит;

• почему принято то или иное решение;

• какую роль в этом он играет;

• как всё это влияет на общий результат.

Это укрепляет доверие.

А если вдруг решение окажется ошибочным — команда будет понимать, почему вы его приняли, и примет эту ошибку как часть общего пути.

🤝 Гибкость — не слабость, а зрелость

Гибкость — это не про “всем угодить”.

Это про глубокое понимание людей, целей и обстоятельств.

Про умение вовремя уступить и вовремя взять на себя ответственность.

Про способность видеть команду не как инструмент, а как живую систему, в которой каждый важен, а вы — связующее звено.

В следующей публикации — то, ради чего мы всё это затеяли.

Мы постепенно приближаемся к единой системе ценностей, инструментов и практик, которые формируют модель управления, способную одновременно:

• достигать целей бизнеса,

• развивать людей,

• и положительно влиять на общество.

На следующей неделе я расскажу, как это всё объединяется в одну систему.

А пока — напишите, в каких ситуациях вам приходилось проявлять управленческую гибкость?

Где удалось? Где было сложно?

Обмен опытом — это тоже гибкость, только в коллективном масштабе.