«Отстаньте от нас, нам работать надо!»

Как-то мы разрабатывали стратегию для одной оптовой компании. Стратегия – это совместное дитя, наше и заказчика. Мы даем методики и формы, но смыслом их наполняют те, кто будет потом реализовывать задуманное. То есть сотрудники компании. На этот раз дело шло очень туго.

Под моим нажимом собственник собрал совещание. Топ-менеджеры честно пришли и расселись с хмурыми лицами вокруг стола.

– В чем дело? – обрушился на них собственник, – Начали три месяца назад, а воз и ныне там!

– Отстаньте от нас, – не выдержал один из сотрудников, – Нам РАБОТАТЬ надо!

Налицо две крупные проблемы.

Во-первых, топ-менеджеры считают ежедневные планерки и проставление галочек в 1С работой, а стратегию – нет. Вы скажете, что в таком случае это не топ-менеджеры? Верно, но это очень распространенное явление.

Во-вторых, они полностью дезориентированы собственником.

На стратегических сессиях он ожидает от них видения, креативности, прорывных идей и подрывных инноваций. Но в повседневной жизни требует, чтобы они помнили до третьего знака после запятой цифры продаж в Брянске в апреле 2014 года и точно знали, где в каждый момент времени находится любой их сотрудник.

На стратегических сессиях собственник говорит об инновациях и развитии, а при защите операционных бюджетов демонстрирует такую скупость, по сравнению с которой гоголевский Плюшкин – мот и кутила.

Есть такой анекдот: некоторые женщины хотят, чтобы их мужчины зарабатывали миллионы долларов, проводя все время с ними. Подобно им, отдельные предприниматели мечтают, чтобы их компании росли без копейки инвестиций, а топ-менеджеры делали всё, от стратегии до ежедневной суеты, своими руками. Ведь экономия на операционных затратах не дает топ-менеджерам нанять достаточно сотрудников, чтобы передать им часть рутинных функций.

Чтобы сотрудники разрабатывали, а потом реализовывали успешные стратегии, им необходимы:

1. Опыт, знания и кругозор. Очевидно, что опытные и знающие люди не будут работать за маленькую зарплату.

2. Вовлеченность. Им должно быть не все равно, как будет себя чувствовать компания и через пять лет. Вовлеченность не рождается в условиях дезориентации.

3. Время и когнитивные ресурсы для размышления над стратегическими задачами и их проработки. Это означает, что хотя бы часть рутины они должны передать подчиненным.

4. Осознание, что стратегия – это их основная задача, а не факультативное упражнение. Для этого их нужно обучать.

Успех не растет там, где на него не выделяют ресурсов.