Мнение: только плохие управленцы хотят вернуть сотрудников обратно в офис — так им проще скрывать своё безделье
Как удаленная работа лишает менеджеров среднего звена деятельности — в пересказе статьи гендиректора PR-компании EZPR Эда Зитрона.
Как удаленная работа лишает менеджеров среднего звена деятельности — в пересказе статьи гендиректора PR-компании EZPR Эда Зитрона.
В целом тема освещена поверхностно и только с одной стороны.
У некоторых людей высокая потребность в контакте, находясь на удалёнке они не чувствуют себя в контакте с другими людьми. Им важно улавливать настроения в команде, видеть мельчайшие жесты, мимику, в каком настроении человек приходит на работу и т.д. Без этого они не могут работать, их деятельность сильно затруднена.
Часть людей наоборот старается дистанцироваться от таких вещей. Их бесит кофе, перекуры, разговоры на посторонние темы, им не нравится что их пытаются считать, что их спрашивают “что-то ты сегодня какой-то грустный”.
Следующими в цепочке проблем стоят командный дух, идеология и вот это всё. И многие работодатели (собственники) раньше так и говорили дословно: “мы хотим чтобы сотрудник подышал нашим воздухом”. Т.е. они считали что если сотрудник на удалёнке то он не проникнется духом компании и её ценностями.
И тут мы подходим к главному вопросу: имеют ли право сотрудники работать эффективно и не проникаться духом, корпоративной культурой, оставаться эмоционально закрытыми для коллектива и руководства? У кого-то ответ “да” и эти компании прекрасно работают на удалёнке, у кого-то ответ “нет” и эти компании стараются всеми силами перетащить в офис хотя бы костяк компании.
Плюсом ко всему этому возникает вопрос недоверия. Есть 2 аспекта - доверие к себе и доверие к другим. На пересечении они дают 4 варианта:
1. Доверяю себе, доверяю другим - успешный, быстрорастущий бизнес хоть на удалёнке хоть в офисе
2. Доверяю себе, не доверяю другим - порождает успешный но авторитарный стиль управления, стараются в офис стянуть людей
3. Не доверяю себе, доверяю другим - как следствие, высокая потребность в контакте, на удалёнке им тяжело принимать решения, ведь они не доверяют себе. Могут компенсировать это большим количеством совещаний
4. Не доверяю себе, не доверяю другим - самый тяжёлый случай, обычно быстро останавливаются на каком-то уровне и стараются обезопасить себя кучей разных пунктов и штрафов в договре
Поэтому когда мы говорим что-то вроде “неэффективный менеджер” нам важно понять почему он не эффективен? У него просто высокая потребность в контакте? Или у него тотальное недоверие к другим, а может и к себе?
Сложившаяся ситуация с удаленкой прекрасный повод проефлексировать менеджерам из пунктов 2-4.
В каждом из этих пунктов страдает и команда, и сам менеджер. Вместо того, чтобы наслаждаться процессом, в голове витают проблемы, которые кажутся реальными для всей команды, но являются реальными только для менеджера. В итоге желание менеджера из п. 3 видеть эмоции других людей может привести к тому, что он заметит негатив, но не поймет, что негатив вызван его попытками заглушить отсутствие уверенности.
Отступление: я думаю, что если человек не доверяет себе, то его доверие к другим очень нестабильно. Оно будет плавать и зависеть от состояния менеджера. Сегодня все ок — доверяет. Завтра хуйнуло — бежит за всеми проверять.
И на мой взгляд, в этой ситуации исполнителям важно осознать, что процессы начинают зависеть от ментального состояния менеджера, и постараться подсветить эту проблему, но не в виде «Что-то ты хуйней какой-то занимаешься, Саш», а описать, почему лично ты чувствуешь, что команда страдает из-за определенных действий. А дальше уж менеджеру самому решать, что с этим делать.
У некоторых людей высокая потребность в контакте
Хочу заметить, что это лукавство. Это не некоторые, а очень даже определенные люди:
как правило такая потребность имеется у менеджеров, hr, скрам-мастеров и прочих паразитов, кто руками не работает. У разработчиков чаще обратное - хотя, конечно, люди есть разные.