Из проджекта в продакты: как проджект-менеджеру сменить профессию и стать менеджером продукта
Профессии проджект- и продакт-менеджера во многом похожи, но перестроиться на новый уровень задач получается не у всех. Рассказываем, что пригодится проджекту, который хочет стать продактом, какие есть сложности и делимся мнениями экспертов, которые сами прошли этот путь.
Что общего в работе проджекта и продакта. И в чём ключевые отличия
Работа проджект- и продакт-менеджера имеет много общих черт, а заодно и навыков, полезных в обеих профессиях. В небольших командах эти должности часто совмещает один человек.
В крупных компаниях такая стратегия применяется редко: проджект- и продакт-менеджеры работают рука об руку, но на разных уровнях.
Представим большую команду. Команда создает, допустим, сервис заказа кофе для маломобильных людей. Приложение показывает, есть ли поблизости кофейни с пандусами или входом на уровне тротуара, позволяет оформить заказ заранее (чтобы бариста сам вынес напиток к нужному времени).
Продакт здесь должен определить, кто будет пользоваться этим сервисом, какие изменения увеличат его конверсию (а значит, итоговую прибыль). В нашем случае ЦА это мамы и папы с колясками, инвалиды, пожилые или люди с травмами — всем им тяжело преодолевать ступеньки, и многие из них любят кофе. В компетенцию менеджера по продуктам входит анализ потребностей этой аудитории и добавление в сервис опций, наилучшим образом эти потребности закрывающих.
Проджект-менеджер решает конкретные задачи: контролирует работу над утверждённым интерфейсом, дизайном, следит за реализацией полезных функций, добавлением участников, обратной связью. У него есть поставленная таскхолдером задача (допустим, возможность связаться с бариста напрямую) и дедлайн, к которому он должен найти оптимальный способ её решения, а также скоординировать действия всех специалистов, задействованных для работы над проектом.
Если коротко, то продакт-менеджер работает в рамках всего жизненного цикла продукта, отвечая на вопросы «Зачем?» и «Что?». А у проджект-менеджера есть конкретные задачи и конкретные сроки, в пределах которых он должен найти ответы на вопросы «Как?» и «Когда?».
Продакт-менеджер отвечает за улучшение бизнес-метрик — CAC, LTV, средний чек, маржинальность, ассортимент. Может влиять на позиционирование и стратегию развития продукта.
Менеджер проекта отвечает за продуктивность работы команды — координацию действий всех людей, вовлеченных в реализацию, для получения результата эффективным способом.
Впрочем, эти профессии имеют много общего. На всех уровнях менеджмента вам придётся выполнять несколько ключевых задач:
Лидерство. Проджект работает напрямую с командой, координируя сотрудников или делегируя задачи, продакт является идеологом. Но им обоим нужны навыки руководителя, коммуникабельность, способность договориться.
Планирование. Оно лежит в основе этих двух профессий, различается только горизонт: продакт должен заглядывать дальше, думать о рисках и развитии, проджект — планировать объём работ, нагрузку, бюджет в рамках конкретного проекта.
Работа с кодом, вёрсткой, документацией. Менеджеру не обязательно уметь кодить, но он должен примерно понимать, как работает код, какие возможности он даёт. В идеале — уметь найти нужный фрагмент, чтобы показать его исполнителю (для менеджера по проектам), подготовить прототип лендинга или новой формы (для менеджера по продукту).
- Составление ТЗ, постановка задач. Специалист должен грамотно, кратко и ясно доносить свою точку зрения до заказчиков или сотрудников, оформлять таски, следить за их исполнением.
- Ведение рабочих процессов. Разница в том, что продакт работает с продуктом в целом, а проджект — с отдельными проектами, сумма которых в итоге создаёт конечный продукт.
При этом разница есть, и она очень серьёзная. Прежде чем менять работу, лучше оценить свою готовность переключиться на совершенно другой уровень бизнес-процессов.
Проджект-менеджер — это штатный сотрудник с функциями руководителя. Он получает задачу от заказчика и решает, как и когда ее выполнить. Продакт-менеджер — это «наёмный бизнесмен», который работает над развитием продукта в целом. Он сам определяет, куда двигаться, какой результат нужно получить в итоге.
Проджект выполняет задачу, потому что её поставил заказчик. Продакт определяет задачу, основываясь на собранной аналитике и поставленной гипотезе.
- Ошибаясь, менеджер по проектам срывает сроки, подводит свою команду, перерасходует бюджет. Для менеджера по продукту ошибки — часть работы, которой не избежать, потому что его работа — это проверка гипотез.
- Проджект должен болеть за коллектив, за сроки. Он задаёт ритм работы, атмосферу. Продакт же болеет за идею и за успех всего продукта, он анализирует вероятность успеха и должен уметь обосновать свою позицию.
Прождект — человек с более техническим уклоном, чем продакт. Его ключевые качества — педантичность и пунктуальность, в то время как продакт мыслит как предприниматель.
Продакт — точно не тот человек, который может позволить себе придумать идею, разработать стратегию и затем занять позицию стороннего наблюдателя. Его регулярные задачи выглядят примерно так:
- взаимодействие с проектными командами, формирование этих команд, распределение ролей;
участие в актуальных проектах, ответственность за их выполнение;
определение нагрузки, необходимой для каждого из проектов;
- представление своих идей и гипотез, аргументация, подтверждение их эффективности.
Ежедневные обязанности проджекта выглядят иначе:
- взаимодействие с текущей командой, распределение задач внутри неё;
работа в рамках заданных сроков, бюджета, задачи;
- частое переключение между проектами, переход из команды в команду.
Какие навыки проджекта ценят работодатели. И ценят ли вообще?
Рекрутеры и менеджеры по продуктам обычно называют несколько навыков и качеств, которые пригодились им при переходе в новую профессию.
- Умение вести проекты. Продакту полезно знать, как команда обычно работает над проектами, как выглядит этот процесс от постановки задачи до итогового согласования.
- Многозадачность. В обеих профессиях необходимо уметь быстро переключаться между операциями, держать в голове и сопоставлять множество факторов.
- Опыт реализации фич. На любом уровне важно понимать механизмы воплощения идей «с нуля».
Умение рассчитывать бюджет, просчитывать риски. Аналитические способности, необходимые при работе над проектами, становятся ещё более актуальными во время работы с продуктом в целом.
Работа с командой, процессами, требованиями. Понимание условий, в которых происходит реализация задач, будет полезна на всех этапах, а хорошо выстроенные коммуникации между сотрудниками помогут решать рабочие задачи быстрее.
Самостоятельность. Большинство руководителей ценят сотрудников, способных принимать решения без постоянного контроля «сверху».
- Большим плюсом будет предпринимательский опыт, пусть даже небольшой. В первую очередь, важно умение выходить за рамки задачи и нести за это ответственность.
Я сам проджект, который перешёл в продакты. Если говорить о важных навыках при переходе из проджекта, то продакта важны такие навыки, как коммуникации, планирование, целеполагание и умение добиваться результата даже при ограниченных ресурсах.
Список навыков, которые обычно проверяют работодатели у продакта, довольно широк. Все скиллы делят на hard и soft. К hard skills относятся навыки работы с командой разработки, аналитикой, дизайном, финансовая грамотность, структурное мышление, исследования и работа с гипотезами. К soft skills — коммуникация, лидерство, оунершип, менеджмент стейкхолдеров, самостоятельность. Идеального продакта в вакууме не существует. Кандидаты всегда отбираются в контексте вакансии. Прежде, чем открыть вакансию, нанимающий менеджер прописывает задачи, которые нужно будет решать сотруднику, и определяет несколько ключевых компетенций, которые должны быть на очень хорошем уровне. Остальные компетенции можно подтянуть.
Найм — это всегда выбор из неидеальных кандидатов. Нужно выбрать того, у кого больше match с профилем вакансии и есть совпадение с компанией по культуре.
У проджект менеджеров есть серьёзное преимущество по сравнению со всеми, кто хочет войти в профессию с нуля или из других смежных специальностей. У них есть опыт управления командой разработки. Этот навык невозможно получить на курсах или выучить по книжке. Он формируется долгой практикой. Это нужно использовать как свою сильную сторону при поиске работы.
Также очень ценятся soft skills. Если нужно будет выбрать между сильным по хардам кандидатом со слабыми софтами и чуть менее сильным, но с хорошими soft skills, я однозначно сделаю выбор в пользу второго.
Я несколько лет как только не назывался: директором web-студии, руководителем отдела заказной разработки, операционным директором дизайн-бюро, Country Manager. В функционале было много задач, требующих системности, координации команд, умения договариваться, грамотно вести task-трекинг. Все эти скилы очень важны для роста проджект-менеджера.
Title c указанием «Product» в должности у меня появился только когда стал CPO.
Product Owner — это многогранная роль: про управление IT-проектами, маркетинг, менеджмент команд, дизайн, предпринимательство и research.
Работаешь “многоруким Шивой”, который помогает действовать всей команде слаженно и не делать ошибок.
Из PM получится отличный продакт, если глаза горят, любовь к продукту есть. А готовность показать PO в спорных случаях правильность суждений и привести доказательства — точка роста для любого проджекта. У меня же получилось.
Как построить путь перехода в продакты с бекграундом проджекта?
- Знакомство с вакансиями. Чтобы узнать, какие скиллы ожидают увидеть у продакта реальные работодатели, вы можете просмотреть, например, 20 вакансий и выписать навыки, которые там упоминаются. Для каждого из них есть смысл определить количество вхождений: так вы узнаете их значимость и актуальность.
- Определение бекграунда. Ваша следующая задача — выяснить, какие знания и навыки из этого списка вы уже получили, работая проджектом, что из вашего опыта может помочь в движении к вакансии мечты.
- Тренировка на текущем проекте. Проджект может попробовать проанализировать его бизнес-модель, создать Customer Journey Map (CJM), сформулировать одну или несколько собственных гипотез, презентовать их заказчику.
- Наработка кейсов. Развитие пет-проектов (собственного блога, приложения, сервиса или медиа, а также любого другого продукта, который можно сделать востребованным для аудитории) — хорошая практика для будущего менеджера продукта.
- Негативный опыт — тоже опыт. Активная работа над проектом в течение полгода — это масса накопленных знаний и навыков, которые остаются с вами, даже если сама идея оказалась провальной.
- Наработка скиллов. Литература и профильные курсы, блоги специалистов, изучение чужих кейсов — все это поможет вам овладеть нужными навыками. Кстати, команда MINISOL собрала для начинающих продакт-менеджеров большую подборку обучающих материалов.
- Изучение рынка. Если вы уже выбрали для себя направление, в котором планируете развиваться, пора познакомиться с крупнейшими игроками рынка, их концепциями, стратегией развития, с ЦА и актуальными тенденциями.
- Список продуктов, с которыми вы хотели бы работать. Не обязательно опираться только на открытые вакансии: в поисках продакта руководители редко отправляются на hh.ru или к другим агрегаторам вакансий. В чатах телеграм шансы чуть выше, но часто работает и способ отправки резюме напрямую.
Ваш путь может выглядеть немного проще — при условии, что происходит внутри одной компании. Чаще всего руководители ищут нового продакта среди своих сотрудников: это позволяет точнее оценить его потенциал и сохранить все наработки.
Если в вашей компании сейчас нет возможности роста, все равно есть смысл расширять границы на своем текущем месте работы. Оставаясь проджектом, вы можете делать прототипы, предлагать способы увеличить прибыль продукта. Со временем будет получаться все лучше. У вас появится нужный опыт, у работодателя — кандидат на новую должность.
Иногда это дает другую ачивку: вы можете стать «менеджером-аналитиком» или «менеджером проектов и продукта», и это уже огромное преимущество вашего резюме перед множеством других.
Кроме того, у вас уже будут свои наработки, которые вы сможете представить на собеседовании. И даже в том случае, если вы не получаете оплату в моменте за новые обязанности, в долгосрочной перспективе эта стратегия себя окупает.
Проджект-менеджерам, которые хотят стать продактами, я бы рекомендовала прокачивать финансовую грамотность, аналитику, дизайн и исследования и обязательно применить их на практике, чтобы получить кейсы для резюме. Это можно сделать как минимум двумя способами. Если вы уже работаете в продуктовой компании, попробуйте договориться product owner, что будете вести 1 продуктовую фичу как продакт: сформулируете гипотезу, опишете требования, выберете метрики, продумаете дизайн, отдадите в разработку и соберёте результаты. Этот способ в своё время помог мне перейти с позиции проджекта на продакта. Если вы работаете в аутсорсе и своего продукта в компании нет, заведите свой небольшой pet project. Это не требует никаких вложений, кроме вашего времени. Проверять начальные гипотезы можно и без разработки, а благодаря no code инструментам иногда и MVP продукта можно сделать самому.
После того, как вы приобретёте реальный опыт и упакуете его в кейсы, вам будет значительно проще претендовать на роль продакта в вашей компании или найти новую работу продактом.
Какие скиллы стоит прокачать в первую очередь?
Аналитика и CustDev. Важная часть работы продакта — выдвижение и проверка гипотез. Вам так или иначе придётся работать с аналитикой, поэтому можно смело начинать с неё, стараясь проверять гипотезы быстро и дешево.
Прототипирование интерфейсов. Во многих компаниях это относится к обязанностям менеджера по продукту. Чтобы протестировать вашу гипотезу, вам придется начать со сборки прототипа, а тратить на это время разработчиков чаще всего нерационально.
- Интеграция аналитических данных в управленческие процессы, Data-driven. Все ваши стратегические решения должны быть подтверждены статистикой и результатами тестирований. Мы говорим о том, что продакт не должен бояться ошибиться — но важно понимать, что ошибочную гипотезу нужно отсеять как можно раньше. И превратить эту ошибку в опыт.
Творческий подход к решению проблем. Чем больше свежих идей вы сгенерируете, тем больше среди них будет удачных, и тем скорее вы обгоните своих конкурентов.
- Работа от потребностей клиента, User Experience (UX). Во время работы вам придется постоянно держать в голове образ типичного представителя вашей ЦА, его потребности, интересы. С этим образом (а не с собственными представлениями о прекрасном или удобном) и нужно сопоставлять любую гипотезу.
Знание рынка и своего продукта. Продакт должен быть экспертом в своей отрасли; знать о продукте, с которым работает, почти столько же, сколько его создатели.
Стратегическое мышление. Быть всегда в курсе тенденций рынка, думать о том, как ваше решение проявит себя в долгосрочной перспективе — ещё одна составляющая работы продакта. Здесь поможет и изучение стратегий других компаний, и общая насмотренность.
Принятие решений. Ваши новые обязанности во многом будут напоминать задачи предпринимателя. Если раньше вы получали задачу сверху и думали над тем, как воплотить её в жизнь, то теперь именно вы эту задачу ставите.
- Гибкость. Вам часто придется отказываться от уже принятого решения и менять уже взятый курс, потому что вы получили новые данные. Да, на разработку этой идеи уже были затрачены время, силы и другие ресурсы, но в итоге выгоднее заранее отказаться от провальной стратегии.
Unit-экономика. Вам нужно научиться основам экономического планирования в рамках продукта, с которым вы работаете. Самое важное — грамотно оценивать прибыльность проекта (реальную и потенциальную).
- Делегирование. Как менеджер проектов, вы уже научились распределять задачи внутри команды, но теперь вам придется делегировать больше рутинных задач, формировать команды или даже задействовать сторонних исполнителей.
Какие сложности могут возникнуть в самом начале пути?
Прошли все этапы собеседования и получили заветную вакансию? Отлично! Впереди ещё много работы, в том числе над собой.
Проджект и продакт — две разные роли, с разным горизонтом планирования, разной свободой действий и степенью ответственности. Перестроиться может быть очень сложно, и это нормально.
На старте у вас может не хватать времени на жизнь вне работы. Здесь очень важно организовать свои дела так, чтобы у вас всегда был полноценный отдых. Если вы «горите» своей работой и своими идеями, будет гораздо проще и гораздо интереснее.
Менеджер по продукту постоянно держит в голове не только детали своей текущей работы, но и картину в целом. Он умело балансирует между пятью областями:
Исследования и тестирование. Мы уже говорили о том, что аналитика должна быть дешёвой и быстрой. Путь менеджер выбирает сам: это может быть A/B-тестирование, когортный анализ или любая другая методика продуктовой аналитики. Главное, чтобы она приносила результат.
Рынок и конкуренты. Без знания, что сейчас происходит в отрасли и куда движутся ваши конкуренты, успешный продукт создавать невозможно. Профессионал мониторит происходящее постоянно.
Анализ данных. Важно соотносить все свои решения и гипотезы с объективными показателями, цифрами, выжимками из исследований.
Планирование. Вы должны четко представлять себе путь продукта, рассматривать все возможные сценарии, по которым могут развиваться события после принятия тех или иных решений. В том числе учитывать риски и понимать, как их снизить.
Коммуникации с сотрудниками. Вы — лидер и идеолог команды, поэтому в каждом своём решении опираетесь не только на внешние данные, но и на внутренние ресурсы бизнеса.
Постоянно работать с этими направлениями, не теряя ни одно из виду — обязательная составляющая профессии. Только так создаются успешные продукты, оказавшиеся в то самое время и в том самом месте, где в них нуждается клиент.
Лично у меня были трудности связанные с рефлексией и эмпатией. Как проджект я считал, что должен делать то, что сам считаю нужным, а по факту нужно было делать то, что нужно бизнесу, продукту, платформе и пользователям. И это не коррелировало с моим образом, это был не я, не моё мнение. Самым сложным оказалось отказываться от своих идей.
Следующая сложность — принятие решений. Осознанность и навык принятия решений и проджектов не так сильно развиты, как у продактов. У проджекта всё ограничивается командой, порядком выполнения задач, сроками. Продакт же должен построить пирамиду метрик, посчитать юнит-экономику и принимать решения на базе этих инструментов.
Ещё одна сложность — это хард-скиллы. Если с частью product delivery у бывшего проджекта все более менее, то вот с частью product discovery сложнее. Большинство инструментов обычно не известны проджекту. Например, customer development, продуктовая аналитика, UX-исследования, JTBD и другое. Многим это тяжело даётся.
Резюмируем
Немного упорства и терпения, и ваши усилия будут вознаграждены. А это значит, что впереди вас будут ждать еще более интересные задачи и новые квесты. Команда MINISOL желает вам удачи на этом пути!
Комментарий недоступен
Спасибо за классные вопросы, тут есть о чем поговорить!
Ответьте мне на такой вопрос по примеру вашей кофейни. Если продакт должен уметь делать прототипы для проверки своих гепотиз, то что из себя будет представлять прототип для кофеин с пандусами?
Я бы проверил гипотезу следующим способом:
Повесил листик А4 рядом с входом в кофейню на уровне глаз человека в коляске с текстом: для заказа кофе позвоните бариста по номеру +7-999-999-99-99 и он вынесет вам кофе и терминал для оплаты картой.
Что я получу в итоге эксперимента? Количество заказов, которое я не получил бы без этого листика и это та доп.выручка для кофейни, которая будет УТП сервиса и основой монетизации.
Кстати можно даже попробовать померять средний чек, частоту покупок и LTV, если вести базу звонков и вести лог: номер телефона / дата / сумма чека.
Что я не получу в итоге эксперимента? Данных о стоимости привлечения пользователей в сервис. Увы, потому что я буду использовать для эксперимента только естественный трафик.
Цена проверки гипотезы — листик бумаги и договоренность с кофейней. Второе, конечно, непростая задача, но кажется это тоже вполне проверка гипотезы сервиса, ведь без таких договоренностей сервис не запустить.
Верю, что есть и другие способы, я описал то, как это делал бы лично я.
Если менеджер не программист, то какое он ТЗ составит?
ТЗ всегда составляет исполнитель. То есть программист в данном случае. Продакт (я так понимаю в вопросе о нем) пишет список хотелок. После обсуждения с разработчиками он становится списком требований, и уже на основе этого пишется ТЗ.
Продакт говорит ЧТО ему нужно от программного продукта, он понимает конечный результат, который хочет получить, но не знает КАК его достичь. Разработчики же наоборот, понимают КАК, но не знают ЧТО. ТЗ кстати формализует ЧТО и описывает КАК.
П.с. Есть менеджер из вопроса был проджектом, то он должен координировать работу по выполнению и точно не должен писать ТЗ
Почему прожект анализирует потребности, и каким образом при отсутствии представления о потребностях продакт выводит гипотезы?
Ответ на вопрос Почему содержится во второй части вопроса — чтобы иметь представление о потребностях для формирования гипотез. При отсутствии данных о потребностях гипотезы будут из воздуха и смысла не имеют.
Часто бывает такое, что продакт может формировать гипотезы исходя из своих потребностей или представления о них. Это называется субъективное мнение и в этом случае продакт может угадать или не угадать. Супер-чуйка и удача, конечно, бывают, но исследования и цифры снижают риски принятия решений на основе мнения одного человека. Поэтому лучше все-таки изучать потребности сначала, иначе стартап или компания будет избавлять от боли, которой нет. Это, кстати, одна из основных причин краха стартапов.
Что такое - большая команда?Для меня этот параметр зависит от размера компании. Для компании из 3-х человек команда из 2-х уже большая. А для корпорации с 5000 человек команда 30 человек будет маленькой.
Назовите крупные компании делающие собственные продукты у которых так, как вы описали.
Я не понимаю, к чему именно относится вопрос( В статье больше про трансформацию опыта сотрудника, чем про разработку продуктов компаниями. В крупных компаниях много согласователей, бюрократии и регламентов, поэтому они и создают акселераторы внутри себя или покупают стартапы и растят внутри — Сбер, Яндекс, Mail, МТС, Газпром, РЖД.
Возможно я отвечу более конкретно, если вы уточните вопрос
Комментарий недоступен
Разница, зачастую, исчезающе мала, даже в крупной компании. Но в целом, да есть разделение и большое количество продактов, которые выросли из мастеров Ганта и visio.
Очень похожая статья-интервью, тоже про переход проджектов в продакты. Причем там даже тот же Сергей есть!
https://romkovalevsky.medium.com/%D0%B8%D0%B7-%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B4%D0%B6%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B0-%D0%B2-%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B4%D0%B0%D0%BA%D1%82%D1%8B-3-%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%BE%D1%80%D0%B8%D0%B8-%D0%BF%D0%B5%D1%80%D0%B5%D1%85%D0%BE%D0%B4%D0%B0-4cbbebb566c0