Кейс Xsolla — грустная история про то, как цифры стали важнее людей
В сети спорят, можно ли уволить 150 сотрудников из-за недостаточной активности в рабочих программах. HR-директор Тина Макарова и директор по коммуникациям digital-агентства Go Mobile Екатерина Гладкова прокомментировали ситуацию и рассказали, как измерять показатели продуктивности и вовлечённости и что делать, если они низкие. Гоуллеги дополняют.
Откуда хайп
4 августа в интернете появилась новость о том, что компания Xsolla уволила часть сотрудников, после того как проанализировала их активность в рабочих программах и чатах с помощью анализа больших данных. В Twitter попал скриншот письма основателя компании, в котором он сообщает сотрудникам об увольнении. В письме перечислены 150 сотрудников, чьи показатели оказались недостаточными.
Хотя, по словам основателя Xsolla Александра Агапитова, сотрудники получат максимальную поддержку, в сети разгорелась дискуссия. Комментаторы считают, что эта история больше похожа на скрытое сокращение, чем на реальную оптимизацию работы. Это мнение поддерживает CTO Go Mobile Игорь Гусев.
Во-первых, не представляю, сколько в компании должно быть сотрудников, чтобы единовременное увольнение 150 человек не повлияло на текущие проекты. Во-вторых, крайне странно на таком высококонкурентном рынке, как IT, махом увольнять людей без каких-либо предварительных обсуждений.
Как измерить продуктивность и вовлечённость в рабочие задачи
Нам повезло работать в digital. Практически всё можно перевести на язык цифр. Помогает рой инструментов: таск-менеджеры, облачные технологии, трекеры экранного времени в рабочих программах. Сложить часы, накапавшие из трекеров, разделить на число закрытых тасков, умножить на коэффициент активности в чатах. Вот она — воплощённая мечта руководителя из реального сектора. Способ объективно оценивать своих сотрудников.
В кейсе Xsolla мы видим две ключевые проблемы:
- смешение понятий результативности и вовлечённости;
- возведение цифр в абсолют без оглядки на личные особенности каждого сотрудника.
Продуктивность и вовлечённость — две разные метрики. Продуктивность оценивается объективными результатами. Они бывают количественные и качественные. Посмотрим на продажи. Для них количественные результаты будут такими: сколько встреч провели, сколько контактов инициировали. Качественные — сколько денег получили.
Вовлечённость — абсолютно другая метрика. В случае с продажами она может измеряться глубиной проработки определенного сегмента клиентов или количеством выдвинутых инициатив. Измеряется показателями NPS (индекс лояльности клиентов) и специальной оценкой вовлеченности сотрудника в жизни компании.
Как подружить эти метрики?
1. Понять, зачем нам нужна высокая вовлечённость.
2. Понять, на какие объективные метрики она влияет.
3. Внедрить показатели, на которые влияет вовлечённость, в KPI.
Вернёмся к примеру с менеджерами по продажам. Чтобы измерить вовлечённость, можно поставить дополнительный KPI. Например, у нас уже есть KPI на продажи и NPS. Третьим может стать количество контактов. Если мы хотим работать с банковской сферой, то, как минимум, нужно в этой сфере со всеми познакомиться.
В Xsolla попытались результативность измерить активностью в рабочих программах и чатах. В письме основателя не оказалось ни слова о результатах этих сотрудников. Мы уверены, что это и есть первостепенная метрика эффективности.
А вот привязываться к «экранному времени» не стоит, потому что люди разные. Сотрудники работают в разном темпе, режиме. Уровень их эффективности постоянно меняется, а не остаётся постоянным.
Невозможно проконтролировать, когда человек действительно работает. Особенно на удалёнке. Работа — это праздник, который всегда с тобой. Можно гулять в парке и придумать идею. Можно мыться в душе и формировать стратегию. А можно бесконечно сидеть в таск-менеджере и не иметь никаких результатов.
Мы в Go Mobile стараемся фокусироваться не на процессе (хотя это тоже важно), а на результате. Чтобы оценить результативность сотрудника, есть KPI.
Как измерить вовлечённость сотрудника в жизнь компании
Есть случаи, когда компании хотят повысить вовлечённость сотрудника не сколько в рабочие процессы (допустим, с этим всё в порядке), а в жизнь компании. Это актуально, например, для digital-агентств, как наше. Взаимодействие членов команды напрямую влияет на продуктивность и результаты. Чем больше человек интегрирован в команду, тем легче он взаимодействует с коллегами, тем более глубоко они могут решать задачи: писать стратегию развития, придумывать креативы или просто работать в режиме forever ASAP.
Мы используем разные способы, чтобы повысить вовлечённость. Расскажем один кейс. Мы предложили команде объединиться по интересам: йога, домашние животные, косметика, путешествия, мемы с котиками. У каждого направления есть свой лидер и чатик. Мы не трекаем эффективность каждого в этих чатах. Для нас такая система — ещё один слой вовлеченности сотрудника в жизнь команды, ещё одна точка роста лояльности. Мы верим, что на основе общих интересов выстраиваются наиболее сильные проектные команды и повышается число неформальных связей между отделами.
Руководитель дизайн-отдела Go Mobile Анастасия Асташова считает, что измерять вовлечённость не придётся, если каждый будет делать то, что любит.
Измерять продуктивность и следить за сотрудниками не придется, если каждый будет делать проекты, от которых получает удовольствие и чувствует развитие. Это задача руководителя — найти проекты для каждого и зарядить человека. Также не стоит забывать про особенности характера: кто-то может долго настраиваться, кидать мемы в чаты и при этом параллельно думать, как решить задачу. А кто-то сразу начинает работу.
Работа над ошибками: что делать, если вовлечённость и активность низкие
Все эксперты компании сходятся в одном: «отчислять» сотрудника, тем более 150 человек, одним днём нельзя. Допустим, мы внедрили инструмент оценки, основанный на анализе активности сотрудников в почте и дэшбордах. Получили результаты, что у 150 сотрудников показатели низкие. Дальше эти данные необходимо проанализировать.
Нужно помнить, что система вряд ли может быть одинаково хорошо применена ко всем сотрудникам. То, что один показатель в этой несовершенной системе оказался красным, не повод увольнять людей. А что тогда делать? У нас есть план.
Шаг 0. Спросить руководителя
Хороший руководитель всегда в курсе того, что происходит у сотрудника. Он не хуже (а то и лучше) биг дата может оценить, насколько человек активный, вовлечённый и результативный.
Если на этом этапе руководитель не видит проблему, скорее всего, её нет. Тогда ничего делать не нужно. Если же у руководителя есть сомнения или чёткое понимание, что что-то идёт не так, можно переходить к следующему шагу.
Шаг 1. Отрефлексировать проблему
Руководитель должен задуматься над несколькими вопросами. При необходимости обсудить проблему с HR-специалистом, если он есть в компании.
Какие вопросы стоит себе задать:
- Что я сделал, чтобы мой сотрудник был вовлечён и эффективен?
- Достаточно ли я давал ему возможностей?
- Достаточно ли внимания уделял обратной связи?
- Что я сделал, чтобы изменить ситуацию?
- Знаю ли я, что происходит у сотрудника, помимо работы? Может, он заболел? Покупает квартиру? Выгорел? Давно не был в отпуске? В депрессии?
- Все ли финансовые и нефинансовые способы мотивации я использовал?
Шаг 2. Поговорить с сотрудником
В идеале нужно назначить встречу, мы их называем performance review.
Что на них происходит:
- Руководитель даёт сотруднику развёрнутую обратную связь: что получается хорошо, а где есть зоны роста.
- Вместе с сотрудником они определяют, какие показатели нужно подтянуть.
- Далее составляют план, что для этого нужно сделать.
Результат встречи: понятные промежуточные показатели эффективности и дедлайны. Дальше можно ставить промежуточные встречи и обсуждать результаты.
Что нас ждёт в будущем
Кейс Xsolla — это грустная история про то, как цифры стали важнее людей. Чтобы результатам анализа данных можно было доверять, система должна учитывать большое количество показателей и нюансов. Об этом говорит и Алина Прокина, аккаунт-директор Go Mobile.
У Xsolla интересная ситуация: со стороны, по новостям, создаётся впечатление, что рубили с плеча. Но, возможно, проблема в формулировках, а аналитику проводили по длительному промежутку времени и большому количеству показателей. Ведь чем больше данных, тем больше можно доверять системе.
Новые глубинные инструменты для оценки вовлечённости сотрудников — это будущее. Кажется, что в ближайшие 10-20 лет нас ждёт именно такой мир. Мир, в котором машина сможет оценить тонкие человеческие показатели. Но человеку всегда будет место в этой цепи. Сейчас он поможет скорректировать данные и выявить ошибки системы. Позже — довести эту систему до идеала.
Потому что HR — это про работу с каждым конкретным человеком, уникальными сочетаниями обстоятельств и миллионом исключений.
Почему у нас бариста не написал ни строчки кода?
Уволить нафиг!
А официант до сих пор не возглавил отдел маркетинга? Не достаточно вовлечен!
Комментарий недоступен
Всё гораздо проще, сокращают 150 человек, очевидно, что теперь нужно меньше обслуживающего персонала: баристов, хостестов, а также менеджеров.
Ему стоило на каждую чашку кофе заводить эпик в жире. А внутри декомпозировать на таски вида "взбить молочную пену" или "бахнуть коньячка (в кофе)". Тогда было бы видно, что чувак не отсиживается, а делом занят.
Честно не пойму массовой истерики, человеку потребовалось сократить треть компании в трудные времена, раньше для вычисления кандидатов какие-то люди ковырялись в носу и тыкали пальцем в небо, теперь это сделал алгоритм, не факт что хуже, а может и лучше. В чем проблема?