Инсайд про продуктовые команды в Яндекс.Маркете
Привет. Я Юра и работаю в Яндекс.Маркете. В статье расскажу какие продуктовые роли у нас есть, какие задачи стоят перед ребятами на каждом из уровней и как можно развиваться.
У нас очень много продуктовых команд, потому что мы делаем очень много продуктов и фичей для партнеров и клиентов. В каждой команде есть свои индивидуальные особенности и подходы к работе и продукту. Материал не будет содержать инновационных открытий в области продуктового менеджмента, а может послужить некоторой базой, темой для дальнейшего более глубокого изучения и, надеюсь, после прочтения статьи вам будет понятно, что делать, чтобы быть хорошим продактом и что не надо делать, чтобы стать плохим.
Большинство терминов в тексте нативно понятные, но я буду описывать как их понимаю и что в них вкладываю, потому что в зависимости от опыта, культуры и сферы деятельности каждый из нас может трактовать одинаковые сущности немного по-разному.
Вводная. Задачи продакта
Работа по созданию продукта включает в себя достаточно много областей и сфер задач. Почти все называют сходу пару основных сфер работы продакта, а подумав немного вспоминают еще пяток, но в реальности их больше, а именно 18. Весь их список представлен ниже.
Все задачи продакта можно сгруппировать в 3 больших блока: Опыт клиента, Технологии и Бизнес. А в последнее время все больший вес набирает 4 блок, который раньше не выносили отдельно — Данные. Работа с данными становятся очень полезным инструментом для принятия продуктовых решений, анализа текущей ситуации и множества других задач. Многие компании начинают это осознавать и выстраивать процессы работы с данными как основу многих инициатив и продуктов.
Опыт клиента — все продукты делаются для пользователей. И что бы сделать продукты крутыми нужен опыт. Причем, не только самой команды, сколько опыт того пользователя, для которого мы делаем продукт. Какой бы ни была большой или опытной команда, она фундаментально основывается на том, что, как, почему и зачем делает именно клиент. Опыт в основе всего.
Технологии — мир развивается быстрым темпом и новые технологии появляются каждый день. Опытный продакт должен уметь понять как и где использовать технологии в продукте, чтобы улучшить его или решить новые задачи.
Бизнес — конечно же, когда мы запускаем продукты, всегда стоят вопросы как монетизировать, как снизить косты, как продвигать, с кем развивать партнерские отношения и многие другие. Эти вопросы необходимо решать на разных этапах развития продукта.
Данные — мир стал цифровым и многие наши привычные активности, такие как покупки подарков, продуктов, походы на мероприятия, запись в автосервис, ребенка в сад или школу стали почти тотально электронными. Использование самих данных и метаданных (данных про эти самые данные) позволяет облегчать решение задач в первых трех блоках.
Вводная. Компетенции продакта
Как и блоки задач, компетенции продакта тоже можно структурировать и сгруппировать: Мышление, Создание и Действие. Каждый из пунктов можно разложить на более мелкие направления. Опытный продакт умеет сочетать в себе все навыки.
Мышление — это про способность смотреть на продукт и рынок как общую систему, выявляя потребности рынка, потери системы, точки роста. Способность адаптироваться к изменяющейся ситуации и умение придумывать и проводить быстрые, дешевые, но качественные эксперименты для проверки гипотез.
Создание — для себя понимаю как «бизнес жилку», умение с чистого листа создать ценностное предложение, определить способы монетизации и видеть возможности для создания новых рынков и глобального изменения существующих.
Взаимодействие — это про команду и умение вовлечь всех в процесс создания продукта, понимание клиентов и пользователей и их потребностей, а также коммуникациях со стейкхолдерами и донесение до них видения.
Вводная. Оценка работы продакта
При создании новых продуктов в Маркете мы выделяем несколько типов оценки движения к цели и оценки полученного результата: Деятельность, Результаты деятельности, Эффект от изменений. Здесь эти пункты указаны по возрастанию ценности и прозрачности оценки продукта.
Деятельность описывает «что мы делали». Сколько провели встреч, сколько проектировали и разрабатывали. На основании такой оценки практически невозможно сделать релевантный вывод о том, насколько эффект оказался хорошим. Деятельность не считается крутой метрикой и не допускается даже в молодых командах.
Результаты деятельности — считаем артефакты, инкременты, завершенные активности. Сколько гипотез проверили, сколько доработок сделали, фичей выкатили, проектов или тикетов закрыли. Чтобы сделать выводы о продвижении к цели на основании такой оценки, надо быть в контексте решаемой задачи, и тогда можно примерно оценить, насколько продвинулись к цели. Может считаться приемлемым типом оценки для ряда проектов, но тоже не считается классным.
Эффект от изменений является целевым и предпочтительным показателем оценки движения к цели. Тут появляются ответы на вопросы насколько стало быстрее, легче, эффективнее или прибыльнее и тд. Такую оценку стараются использовать во всех командах. Как для внутренней оценки, так и когда общаются с внешними командами, заказчиками или когда проводят демо.
Отличительно особенностью в подходе к созданию продуктов у нас является то, что если у продакта нет оценки движения к цели 3 типа, то будет очень трудно убедить смежников, заказчиков да и саму команду делать этот продукт. Каждый нацелен на получение эффекта.
Тут надо сделать оговорку, что в данном случае речь именно про оценку развития продуктов и влияние его на пользователя, удовлетворение его потребностей. Есть области, для которых такие критерии оценки будет неприменимы. Например, на заводах время бесперебойной работы (Деятельность) и кол-во выпускаемой продукции (Результат деятельности) будут не менее важными показателями.
Роли в продуктовом менеджменте Яндекс.Маркета
Мы обозначили области ответственности продакта, его компетенции, варианты оценки движения к цели. И здесь мы подходим к имеющимся ролям в продуктовом менеджменте. В одного человека такой объем разных компетенций и направлений не влезает (или влезает плохо). Если даже все эти компетенции есть у одного гуру-специалиста, то времени, чтобы уделять должное внимание на каждый из пунктов, точно не хватит. Поэтому у нас есть разделение на несколько ролей, на каждой ступени иерархии свои ценности и проблемы. Далее я подробнее расскажу про каждую роль, ее фокусы и ошибки, которые могут тянуть вниз и не давать расти выше или просто делать хорошие продукты.
Всего есть три роли:
- Фича менеджер, Feature Manager (Owner). Его основная задача — быстро доставлять ценность пользователям.
- Продакт, Product Manager (Owner). Он отвечает за весь процесс от генерации идеи, до ее внедрения.
- Директор продуктов, Chief Product Officer (Owner). Он отвечает за рост бизнеса, состоящего из разных продуктов.
Если проводить простую аналогию (она действительно кажется мне сильно упрощенной, но плюс ее в том, что мне она хорошо запомнилась и легко воспроизводится), то директор продуктов (CPO) решает, что надо добывать золото для компании, продакт (PO) определяет, в каких рудниках это стоит делать, а задача фича менеджера (FO) — максимально быстро развернуть инфраструктуру, оборудование и начать добывать.
Основная задача Фича менеджера (FO) — это быстрая доставка ценности пользователю. Разложим роль на 4 блока: Фокус, Ценность, Навыки и Засады.
Фокус — т.е. то, на чем он сосредоточен в работе:
- Беклог продукта — тут очевидно, есть список задач, надо их сделать.
- Критерии приемки (DoD) — прозрачные и понятные всем критерии приемки задачи позволяют снизить издержки на обсуждение, разработку, тестирование и приемку.
- Зависимости и риски — необходимо учитывать возможные блокеры и трудности, которые помешают быстро двигаться к цели.
- Скорость доставки — это основная задача FO, поэтому она должна быть всегда в фокусе. Одновременно должен быть контроль за качеством реализации.
Ценность — чем он полезен и зачем нужен команде:
- Декомпозированный и понятный для команды и заказчика беклог — умение разделить одну большую задачу на несколько мелких, что увеличивает прозрачность процесса для всех.
- Управление ожиданиями заинтересованных — держать в курсе планов и дат доставки ценности.
- Соблюдение Time-to-market (время от создания идеи до реализации)— основная ценность, большинство активностей направлено на выполнение этого показателя.
- Снижение багов и переделок — за счет прозрачности в DoD, декомпозиции, работе с рисками.
- Мотивация команды — все заинтересованы в выполнении цели.
- Освобождению ресурсов PO для исследований, работы со стратегией развития и тд — последний пункт, он кажется достаточно важным, хотя им могут пренебрегать или про него не думают в таком ключе. Мы до этого дойдем дальше, но одна из засад продакта (PO) заключается в том, что он «тонет» в текущих задачах доставки ценности и не хватает времени для исследований, поиска новых точек роста. Фича менеджер (FO) как раз находит для продакта (PO) время.
Навыки — какие умения должен иметь, чтобы справляться с задачами.
- Декомпозиция беклога — нарезка, детализация и тд.
- Аналитика и инструменты по оценке производительности команды — скорость выполнения задач, общий t2m (time-to-market) и тд.
- Оценка производительности команды — уметь считать текущую скорость разработки (как первый шаг к тому, чтобы ускорять ее).
- Коммуникации — с командой, стейкхолдерами.
- Пользоваться инструментами для планирования, коммуникации, трекинга и тд.
- Понимание Agile подходов — итеративные и инкрементальные поставки функционала.
- Работа с рисками — учет, минимизация.
Засады — какие у него могут быть недостатки или в какие ошибки может попасть (не значит, что попадет, но об этом надо помнить).
- Игнорирование технических рисков — бег за t2m может увеличивать кол-во костылей и временных решений. В какой-то момент это может стать критичным.
- Грубое и поверхностное планирование — плохой учет отвлекающих факторов, производительности, оценки задач, отсутствие буферов.
- Потеря коммуникации со стейкхолдерами — запланировал, побежал делать и забыл приходить со статусами.
- Недостаточно компетенций в решении блокеров — задачи, в которых надо привлекать продакта (PO) для аргументации, что это надо сделать на уровне всего продукта/компании.
- Превращение беклога в «помойку» — вытекает из предыдущего пункта, если нет общего видения, то беклог может забиться ненужными задачами.
- Отсутствие целевого видения — делает локальные задачи и не смотрит на продукт целиком, только локальные куски.
Ключевой навык для фича менеджера — декомпозиция. Декомпозиция — это нарезка большой задачи на мелкие атомарные блоки, разбиение на вехи, которые можно отдельно планировать, делать, тестировать, катить, оценивать и тд.
Причины и цели, для чего надо декомпозировать задачи.
- Снижаем риски на непредвиденные ситуации, ошибки и тд.
- Улучшаем точность прогнозов по доставке ценности.
- Ускоряем тестирование и исправление ошибок.
- Сокращаем время на оценку задач.
- Получаем быструю обратную связь от пользователей.
- Прозрачнее приоритезация задач.
Это настолько важное умение, что проверка умений декомпозировать задачи на собеседованиях в Маркете на позиции продакт и проджект менеджеров является одним из обязательных вопросов.
Итоги. Задачи FO — собрать требования, проанализировать их, нарезать задачи в беклог и работать с ожиданиями и командой. Основная ценность FO — это хороший t2m и он фокусируется на достижении этой цели
Из личных наблюдений и своей работы с проектами мне кажется, что описание роли FO очень похоже на более популярную у нас роль менеджера проектов (проджект менеджера) — похожие фокусы, ценности, навыки. В нашей команде негласное описание роли менеджера проектов формулируется как «человек, который делает все с организационной точки зрения, чтобы проект запустился». Этот человек действительно тот, кто нужен, когда понятно что надо надо добывать золото и выбран рудник. Как по мне, в разработке продукта принципиальная разница между FO и проектным менеджером не уж такая и большая.
Отдельно хочется отметить, что опытная и зрелая команда разработчиков в Маркете может обходиться без выделенного FO или выполнять большую часть его задач самостоятельно и отвечать за быстрый процесс доставки ценности. Средние и опытные разработчики в наших командах всегда понимают продуктовую часть задачи и всего проекта и полноценно могут заменить FO на проекте. Такой подход используется в случае, если продуктовая часть проработана и хорошо детализирована, команде необходимо реализовать функционал быстро и в соответствии с требованиями.
Продакт (PO) отвечает уже за целый процесс — от создания идеи до ее реализации и внедрения. Разложим роль PO на 4 блока: Фокус, Ценность, Навыки и Засады.
Фокус — т.е. то, на чем он сосредоточен в работе.
- Клиент — его опыт, какие у него проблемы и задачи, что он хочет.
- Метрики продукта — показатели при прохождении продуктовой воронки (про нее ниже).
- Точки роста — нахождение новых возможностей для развития продукта.
- Тренды и конкуренты — анализ трендов на рынке, действий конкурентов, сделки, объединения и тд.
- Монетизация и получение прибыли от продукта, создание экономики.
- Маркетинг/продажи — понимание как/куда продвигать продукт и чем привлекать новых пользователей.
- Риски, которые могут убить продукт — технологичные, рыночные и другие.
- Эксперименты — быстрые, дешевые и качественные проверки гипотез, которые позволят определить вектор развития продукта.
Ценность — чем он полезен и зачем нужен команде.
- Стремление увеличивать долю рынка, покрываемую продуктом.
- Расчет доходов и расходов при создании продукта (P/L).
- Создание видения продукта и донесения его до команды и стейкхолдеров.
- Фильтрация ненужных фич, которыми не будут пользоваться или которые не принесут прибыль.
- Решение проблем и позитивные изменения на рынке.
- Определение лояльности и любви пользователей к продукту (NPS).
Навыки — какие скиллы должен иметь, чтобы справляться с задачами.
- Умение говорить нет — отказываться от инициатив, которые не приближают продукт к цели.
- Использование инструментов исследования пользователей и их опыта, потребностей, поведения.
- Умение рассчитать экономику продукта и ее сходимости при различных вводных.
- Исследование изменений рынков и конкурентов на них, понимание эффекта этих изменений.
- Навыки создания презентаций, выступлений на разную аудиторию и донесение своей позиции.
- Работа с продуктовой воронкой.
- Работа с рисками и пути по их снижению.
- Быстрая и дешевая проверка гипотез.
Засады — какие у него могут быть недостатки или в какие ошибки может попасть (не значит, что попадет, но об этом надо помнить).
- Влюбляться в свой продукт — искажение фокуса, когда сам продукт становится превыше пользователя и его задач.
- Перегруженность операционными задачами и нехватка времени.
- Потеря лидерства или информирования о видении продукта.
- Недостаточное кол-во исследований и проверок гипотез, лишняя уверенность в своем видении.
- Снижение или разрыв коммуникаций с командой, клиентами или стейкхолдерами.
- Страх закрыть продукт, если он не дает результата, а продолжать развивать его.
- Думать про монетизацию продукта на последних этапах продуктовой воронки.
В описания роли PO упоминался важный инструмент в жизни продукта — продуктовая воронка. На каждом этапе воронки, кроме последнего, мы тратим деньги и только на завершающей стадии мы получаем прибыль. Монетизация фичи должна покрывать затраты не только предыдущих этапов самой фичи, но и предыдущих этапов других фичей продукта, чтобы весь продукт был экономически оправдан.
Сама воронка выглядит вот так.
- На входе Идея — в чем может нуждаться потребитель.
- Из нее появляется гипотеза — какая фича может быть полезна для удовлетворения нужды.
- Из фичей формируется продуктовый беклог задач.
- Из беклога выбираются задачи и делаются прототипы и MVP.
- Прототипы допиливаются и превращаются в готовые фичи или куски продукта.
- Далее необходимо донести готовую фичу до пользователя, чтобы он начал ей пользоваться.
- Завершающий этап — монетизация этих самых пользователей.
Часть воронки от идеи до беклога называется Discovery. Исходя из названия, на этом этапе необходимо исследовать, генерить идеи, превращать их в гипотезы.
Вторая часть воронки от беклога до рентабельности фичи называет Delivery. На этом этапе понятно куда необходимо двигаться, необходимо максимально быстро производить ценность. Про каждую из методологий (Hadi, Kanban, Scrum), которые можно использовать, написано множество книг. Их можно изучить самостоятельно, применительно для каждого этапа развития продукта.
Для разных этапов продуктовой воронки можно использовать разные методологии разработки. Их общая особенность в том, чтобы ускорить процесс, сделать его прозрачным и инкрементально-итеративным.
Одной из самых больших проблем PO может быть ступор в генерации новых идей и их проверке. Причин у этого может быть много, и здесь же есть варианты решений:
- Не хватает времени на исследования от других задач. Решение — бронировать в календаре отдельные слоты под Discovery процессы, фиксировать время для их проверки не более нескольких недель, визуализировать прозрачность процесса и закоммититься перед стейкхолдерами регулярно показывать результаты этой части воронки.
- Аналитический паралич, т.е. не можем придумать или договориться в команде, что нам надо исследовать и как. Решение — договориться с командой об интервале времени, после которого обязательно должен появиться какой-то результат, разделить решения и их последствия на обратимые и необратимые, постараться оценивать идеи объективно, всесторонне и на основании данных, а не мнений.
- Конфликты данных — результаты нескольких экспериментов противоречат друг другу. Решение — задавать более строгие условия для проверки гипотез, стараться избегать влияния других экспериментов или запусков, для этого необходимо ограничивать их одновременное кол-во.
- Вера в информацию, которую дают клиенты без проверки. Решение — искать опровержение в прошлом опыте и экспериментах, проводить близкие к реальности или «call to action» эксперименты.
- Сила очевидного, т.е. отказываемся от проверок гипотез, которые кажутся очевидными. Решение — привлекать клиентов к созданию и проектированию экспериментов, а также тестировать гипотезы, которые проверяют убеждения о клиентах.
- Большие ставки — делать большие эксперименты или проверять их только один раз. Решение — разбивать на несколько частей, более понятных и простых, а также тестировать несколькими способами или в разных условиях.
- Слабый анализ итогов — недостаточно уделили время на анализ результатов эксперимента. Решение — запланируйте минимальное время на анализ результатов, постройте карту гипотез и сравните результаты связанных гипотез.
- Привлечение для экспериментов внешних людей с экспертизой. Решение — участвовать в исследованиях совместно, развивать экспертизу внутри.
Итоги. Задачи PO — генерировать идеи, проводить исследования и дешевые эксперименты для оценки клиентского опыта и создавать продукт для пользователя, которым будут пользоваться и который будет приносить деньги. PO должен обладать общим видением продукта, понимать что хорошо, а что плохо и исходя из этого понимания стратегически развивать продукт и доносить это видение до команды и стейкхолдеров. Хороший PO активно использует метрики, графики и другие «приборы», по которым он может определить состояние продукта, тренды развития и эффект от изменений.
Описание PO соответствует тому, какие задачи решает продакт менеджер в Маркете. Опять же, в каждых командах могут быть достаточно серьезные отличия. Но неизменная часть работы почти любого PO — регулярные демо функционала для заказчиков, смежников и всех заинтересованных и статусные уведомления о прогрессах и запусках. Площадки для таких коммуникаций могут быть разного формата — онлайн встреча, посты во внутренних сообществах, рассылка на почту или чатик в Телеграм. Все каналы объединяют регулярность информирования, что позволяет любому сотруднику отслеживать прогресс любой интересующей команды или проекта.
Директор Продуктов (CPO) — главный над всеми продактами. Его задачи — создавать общее видение компании и синергию между разными продуктами, строить стратегию развития, формировать культуру в компании и исходя из культуры строить необходимую структуру в компании. Разложим роль на 4 блока: Фокус, Ценность, Навыки и Засады.
Фокус — т.е. то, на чем он сосредоточен в работе.
- Анализ рынка стартапов и поглощений, на основании которых можно сделать выводы о трендах рынка.
- Показатели компании и отдельных направлений в компании, финансовые, производственные, репутационные и тд.
- Культура и поддерживающая ее организационная структура в компании.
- Тренды мировые и глобальные. Не только локального рынка и не только рынка прямых конкурентов, но в том числе связанных отраслей, косвенные и смежные. Политические, экономические, социальные, технологические, рыночные.
Ценность — чем он полезен и зачем нужен команде.
- Рост и развитие бизнеса, получение прибыли компанией.
- Создание и следование стратегии развития компании, достижение планируемых результатов.
- Создание культуры, благоприятной для развития продукта и компании в целом.
Навыки — какие скиллы должен иметь, чтобы справляться с задачами.
- Чувство рынка, его зрелости, наличие возможности создать новые рынки.
- Лидерство и наставничество — умение выращивать сотрудников и вести за собой компанию/команду.
- Системный взгляд на рынок и индустрию — прослеживание связей между событиями, понимание предпосылок и последствий.
- Визионерство — не знаю как сформулировать навык, но ассоциации на Илона Маска и Стива Джобса, как примеры отличных визионеров.
Засады — какие у него могут быть недостатки или в какие ошибки может попасть (не значит, что попадет, но об этом надо помнить).
- Микроменеджмент — уход в помощь или контроль за сотрудниками, выполнение задач самому, а не создание атмосферы для работы.
- Политические игры — решения принимаются не с целью развития компании, а с целью снизить риски, избежать локальных трудностей.
- Продавливать или игнорировать PO — принимать решения за них, ограничивать, настаивать на своей точке зрения без аргументации.
- Влюбляться в свое видение и не видеть новых возможностей для роста и изменений.
У каждого CPO есть своя стратегия развития и есть несколько вариантов, как можно сформировать стратегию. Принцип называется 5 «П», по названию ключевых слов.
Немного подробнее о стратегии 5 «П». Для начала нужен План, мы строим некоторую карту действий или роад-мап, как и куда нам стоит двигаться. Затем определяем Принципы поведения, формулируем какими принципами мы руководствуемся и развиваемся исходя из этого. Определяем позицию, где мы хотим быть, это точка или место на рынке, которое надо занять. Строим Перспективу, на этом этапе составляем описание как компания будет выглядеть внутри через Х лет, какие новые отделы и продукты будут, с кем будем взаимодействовать на рынке. И напоследок находим некоторый хитрый Прием, чтобы перехитрить или выбить конкурента с рынка (например, снижение цен на один из продуктов в цепочке, в котором силен конкурент).
У стратегии есть как свои плюсы, так и минусы. Направление помогает выбрать определенный курс движения и развития компании. Минус в том, что намеченный курс может сужать фокус и можно не заметить вовремя потенциальные опасности сбоку. Координация помогает помогает команде и деятельности бежать в одном направлении, но излишняя координация приводит к потере гибкости. Когда стратегии нет, руководство не тратит время на «формальную трату ресурсов», но при любом удобном случае стратегия превращается в догму, убивающую гибкость. Характеристика помогает понять характер организации и ее отличительные особенности, но оценка компании по ее стратегии может оказаться слишком упрощенной. Логика уменьшает неопределенность и беспорядок, но не учитывает всех факторов.
Существует ряд продуктовых стратегий, которые можно применять при поиске новых клиентов и завоевании рынка. Не буду рассказывать подробно про них, просто перечислю на картинке.
Из каких источников можно собирать вводные для создания стратегии развития компании или продукта.
- Анализ стартапов — в этой области могут быть представлены идеи для новых рынков или переосмысление существующих рынков. Они могут вырасти в конкурентов или наоборот может получится синергия или значительное развитие с имеющимся продуктом.
- Инвестиции венчурных фондов — в каком-то смысле похоже с предыдущим пунктом, но с уже имеющимися инвесторами на развитие.
- Книги футурологов — подготовка материала связана с исследованием тематики, в которой пишет автор, плюс его воображение, что может дать почву для создания новых продуктов.
- Технологические тренды — развитие технологий, удешевление производства также необходимо учитывать в стратегии.
- Выступление визионеров — в выступлениях часто рассказывают про планы, цели и стратегии, от которых могут зависеть другие области.
- Объединения и поглощения — на основании данных кто кого покупает можно понять некоторые планы развития, но для полной картины необходимо понимать предпосылки покупки, они могут в значительной степени отличаться от того, что кажется во вне компании.
- Поведенческие тренды — анализировать как ведут себя пользователи, что делают и какие задачи решают с помощью продукта.
- Поисковые тренды — изменение в поисковых трендах скорее всего будет иметь влияние на потенциальный спрос на продукт/услугу.
- Динамика роста маркетинговых бюджетов — перераспределение бюджетов на рекламу может свидетельствовать о том, что компании собираются туда двигаться в поиске клиентов.
Часто можно услышать, что одна компания поглощает другую за огромные суммы или объединяются прямые конкуренты. Преимущества от слияния и поглощения на картинке.
Раскрою некоторые пункты подробнее. Синергия или создание эко-систем дают возможность для получения дополнительной прибыли на стыке нескольких продуктов или создания связки продуктов. Защита и снижение рисков через покупка конкурента защищают от роста конкурента и потери аудитории продукта компании. Экономия на масштабе позволяет снизить себестоимости единицы продукции при увеличении объемов производства. Приобретение талантов помогает получить не какой-то продукт и его аудиторию, а команду, которая его создала, и ее структуру.
CPO должен фокусироваться на Тактике, Стратегии и Культуре.
Тактика — это то, как мы достигаем поставленной цели. Создает прозрачность в работе, фокусирует всех в одном направлении и повышает эффективность. На этом уровне важно выстроить процесс, наладить работу с инструментами и внедрить лучшие практики, а также настроить продуктивную коммуникацию.
Стратегия — к чему мы стремимся. Дает общую согласованность в компании, подсвечивает возможности и результаты, которых необходимо добиться. Важными пунктами здесь являются построение продуктивной организационной структуры компании и создание долгосрочных планов развития.
Культура — какими мы хотим стать. Сделать клиентов довольными, сотрудников счастливыми и быть открытыми и предрасположенными к инновациям. В культуре компании проявляется ее идентичность и уникальность, видение рынка и клиентов, а также культурные ценности.
Итоги. СРО координирует создание всех продуктов в компании, драйвит команду PO c целью развивития бизнеса и получения прибыли. Он мониторит рынки, тренды, конкурентов и ищет новые пути и каналы развития. Определяет стратегию развития и создает культуру ценностей в компании.
На этом все. Я постарался структурировать свой опыт и опыт смежных команд в Маркете, которые занимаются разработкой продуктов и выделить ряд общих закономерностей. Если хотите сделать Маркет (или другие продукты Яндекса, или любые другие продукты) лучше, то теперь вы знаете какие навыки для этого нужны и в какую сторону развиваться и сможете лучше подготовиться к собесу.
Нет, это не круто и не умно. Это 3 бюрократических уровня управления, которые как раз мешают быстро понять и исправить то, что исполнители не сделали правильно (ошибаться нормально, кстати). Настоящая цель этих уровней - исключительно job security, когда руководитель отвечает только "за стратегические вопросы", а исполнитель только "за конкретную фичу". И не смотря на очевидные проблемы Яндекс маркета в целом в логистике и управлении заказами - все такие молодцы и умные ребята. И фичи такие замечательные)
Видим, что все три заказа имели один состав корзины и были отменены перед поступлением в Лавку. Уже выясняем конкретную причину этой ошибки. Ещё раз простите за неудобства.
Ранее отправили на вашу почту промокод, чтобы сделать следующую покупку выгоднее
Это всё конечно умно и круто там наверху, но когда 3 заказа подряд (а товары в наличии), отменяются, а поддержка каждый раз говорит, что "произошла техническая ошибка пришлось отменить заказ", то просто перестаёшь пользоваться маркетом.
Здравствуйте!
Простите, что неоднократно отменили заказы. Пожалуйста, напишите их номера — хотим проработать ошибку.