«Желание удержаться за свои места может сейчас сыграть злую шутку»: что делать с карьерой в кризис

Почему инвестиции в свою экспертизу — не лучший вариант. И на какие вопросы нужно ответить самому себе, чтобы презентовать свой опыт и знания.

Команда FriendWork поговорила с Ариной Гороховской, создателем «Школы карьерного мастерства» и основателем консалтингового агентства.

*Дата интервью: 15 марта 2022.

Кажется, что адаптация — это самый лучший способ выжить. Но не все могут подстраиваться. Если говорить про наемных топ-менеджеров: насколько целесообразен переход из одной компании в другую? О чём здесь в первую очередь стоит думать?

Если наёмный топ-менеджер до этого кризиса ничего не делал, чтобы перейти в какую-то другую сферу или на более высокую позицию, то и сейчас этого делать не нужно.

Если были плохие отношения с руководством — попробуйте их восстановить. Если вам просто не нравилось и хотелось чего-то лучшего — попробуйте смириться. То есть сейчас, если у вас нет на рынке труда никакой активности, то, соответственно, делать там нечего.

Сейчас там находятся те, кто был без работы ещё до кризиса. Они продолжают свою активность: встречаются со своими знакомыми хедхантерами, ходят на собеседования, выступают на конференциях.

Поэтому, если вас куда-то приглашают, если есть активность вокруг вас на рынке, то вам это на руку. Вас увидят и запомнят. Экспертная позиция всегда нужна в тревожные и неоднозначные ситуации. Конечно, к этому надо подходить очень аккуратно.

То есть ситуация нестабильности может сыграть на развитие вашего личного бренда?

Конечно. Если вы знаете, как это делать. Вариант, что вы в панике начали метаться по закрывающимся соцсетям, не понимая, где и что про себя написать, — не подходит. Здесь лучше остановиться и ничего не делать.

А если вы уже планомерно с этим работаете, то обязательно продолжайте это делать:

Сейчас время для тех, кто готов рискнуть: они будут видны, и к ним будут прислушиваться.

Если говорить про деньги, то бюджеты наёмного специалиста должны быть вложены в собственное развитие. Причем не в развитие экспертизы, ни в коем случае. Каждый такой кризис показывает нам, что прошлого докризисного опыта вполне достаточно. Важно — адаптировать его. Прекратите изучать новое. Я, возможно, очень строга и утрирую, но считаю, что тот опыт, который вы получили, проходя кризис пандемии и кризис 2014, вполне актуален.

Ещё один вопрос — по поводу отъезда специалистов (особенно, из IT-сектора). Фаундеры некоторых IT-стартапов вывозят своих сотрудников за рубеж. Что вы об этом думаете?

Во-первых, есть статистика, которая говорит о том, что уезжает около 20%. Я разговаривала с коллегами, и имею свою личную статистику. Но большинство остаётся и, тем более, в IT. Компании, которые очень активно сейчас будут развиваться с государственной поддержкой, предлагают хорошие условия. В целом, в IT всегда всё хорошо. 20% уехавших — это те, кто решил уехать по политическим причинам, нежели из-за вопросов трудоустройства и рынка труда.

Изменилось ли что-то с точки зрения управления компаниями и с точки зрения менеджмента?

Большинство компаний сейчас очень активно коммуницируют со своими сотрудниками. Причем, это маленькие компании, а не корпорации.

В таких компаниях пару раз в неделю устраивают созвоны с руководством. Топ-менеджмент находится на связи со своими людьми, и это очень важно. Если собственник, акционер или топ-менеджер не выходит на прямую связь с вами, то это опасный сигнал.

А чем это может обернуться?

Это показатель ценности корпоративной культуры, это про то, насколько собственники понимают, что происходит, насколько они готовы помогать людям и вкладывать в людей своё время.

И если в обычной жизни мы на это можем закрывать глаза, то в кризисных ситуациях закрытость собственников и неспособность выйти к команде — это сигнал, что вряд ли здесь может быть счастливое будущее для тех, кто хочет делать карьеру. Топ-менеджерам сейчас нужно очень плотно работать с линейными сотрудниками, потому что вы все понимаете, в каком состоянии каждый из нас находится.

Как адаптироваться в текущих реалиях топ-менеджерам?

Я бы разделила их сейчас на две категории. Первая группа людей — это те, кто готов в этих условиях рискнуть. Это те люди, которые хотят увидеть новые возможности, и понимают, что именно в риске, в дополнительной ответственности и в дополнительной активности заложен их будущий успех. Они хотят быть в нужном месте в нужное время, они хотят быть там, где сейчас будет максимально масштабно и бюджетно в хорошем смысле.

И этим людям сейчас тревожно, как и всем. Но их особенность — готовность рискнуть, высокий уровень амбиций и желание, чтобы было лучше не только у себя, но и в стране. Таких людей всегда немного — 10-15%.

И вторая категория людей (их большинство) — те, которые даже при наличии статусности и обеспеченности, испугались. И для них сейчас важна стабильность. Сейчас все их усилия направлены на то, чтобы сохранить позиции и остаться топом. И у них тоже могут быть отличные коммуникативные навыки, отличные лидерские качества, но желание удержаться за свои места сыграет с ними злую шутку. Их подвинут те, кто будет двигаться и не стоять на месте.

Хорошо, а как адаптироваться линейному сотруднику в найме?

1. Первое — понять, насколько вам легко адаптироваться в новой команде. Это говорит о вашей адаптивности в принципе. Если вы сразу начинаете быть результативным членом команды, и вам комфортно при этом, то это высокий уровень адаптивности. А если вы 10 лет работали в одном месте, потом перешли в другую компанию и там не продержались, то это — плохой уровень адаптивности.

Сейчас все цели, все бюджеты, все планы, всё полетело в тартарары. И ценятся те люди, которые умеют в этом комфортно жить, слышать, собирать информацию, анализировать всё, что происходит.

Если ты работаешь в найме, у тебя не может быть цель только выжить. У тебя есть цель быть полезным для своей организации, за это тебе платят деньги. А если ты будешь только думать о том, как тебе самому выжить, то ты в организации никогда не выживешь.

2. Второе — это грамотно себя презентовать. У нас очень мало тех, кто это умеет делать. У нас люди считают, что если я хорошо работаю, то это заметят. А на вопрос “как ты понимаешь, что хорошо работаешь” — немой ответ.

Поэтому найдите ответы на следующие вопросы:

3. Третий пункт — вы никогда не сможете рассчитывать на то, что человек, давший вам слово, будет его держать. Это очень важная история. Например, вы с командой договорились действовать определенным образом. А когда вы через неделю собрались, оказалось, что никто ничего не сделал. И очень легко в нынешней ситуации свалить ответственность с себя на внешние обстоятельства. "Я не сделал это, потому что сейчас нестабильная ситуация".

Это защитная реакция психики на тревожное состояние, на стресс. Если вы будете понимать, что люди могут не выполнить данное вам слово, то вы просто начинаете влиять на них. И тогда уже ваше влияние распространяется не только на ответственность вашей команды, которая у вас в подчинении, но и на ответственность ваших коллег и ваших руководителей, а это очень важно.

Что почитать: Арина Гороховская. RESPONSING. Как повысить ответственность подчиненных.