10 мыслей о том, как стать хорошим руководителем команды дизайна

Привет! Я Ваня Соловьёв и это моя последняя статья в роли дизайн-директора в «СберЗдоровье». Мы нечасто задумываемся, откуда берутся руководители дизайн-команд: этому не учат в университете, а более-менее подходящих курсов с теорией — раз два и обчёлся.

Почти всегда — это развитие с большой степенью неопределенности: сперва ты не понимаешь, что делать с командой, потом ты не понимаешь, что делать с процессами в ней и так далее. За одну статью я не смогу рассказать вам, как стать хорошим дизайн-менеджером. Поэтому я собрал в ней ключевые мысли, которые помогут сделать ваш карьерный путь чуть проще. Для тех, кто руководит дизайнерами или скоро начнёт.

Ошибайтесь! Не бойтесь совершить ошибку, ещё одну и вот ещё одну. Нам страшно ошибаться, ведь это влечет за собой выход из своей зоны комфорта. Но я не знаю другого пути, как обеспечивать себе постоянный рост.

Теперь откровение: если вы совершили ошибку, но не осознали её, то вы ничему не научились. Это просто негативный момент в вашей жизни и ничего более. А чтобы осознать ошибку и вынести из неё опыт для роста, вам нужна теория. Её можно получить из книг, курсов и от людей. Чем больше теории, тем больше опыта можно вынести из ошибок.

Наглядный пример из другой сферы. Я играю в сквош. Первые полгода я играл без человека, который мог бы дать мне теорию, и я ошибался во всём: удары, позиция на поле, механика передвижения и т. п. Я совершал много ошибок в каждой игре, и это бесило. Очень бесило. Я почти ничего не извлекал кроме негативных эмоций. Потом начал заниматься с тренером и получать от него теорию. Сейчас я ещё совершаю ошибки в игре, но отчетливо понимаю каждую и могу проследить, почему она произошла и как не допустить её в будущем.

Главная задача директора по дизайну — достичь поставленных целей бизнеса вместе дизайн-командой. Назовите должность как угодно: директор по продукту, директор по маркетингу, — суть не изменится. Если поставленные цели достигаются, то к руководителю нет вопросов.

Нет «золотого стандарта» в стиле управления: в каждом есть что-то хорошее и что-то спорное. Ребята из моей команды отлично разложили стили дизайн-менеджеров по системе PAEI Ицхака Адизеса, в двух частях (первая и вторая) описали все плюсы и минусы каждого типа.

Каждый дизайн-менеджер сам выбирает стиль управления и собирает подходящую команду. Кстати, выбор стиля управления командой формируется в период детства и напрямую зависит от событий, пережитых в этот период. Об этом есть хорошая книга «Бизнес и/или свобода».

Самое очевидное — нанимать близких по духу людей и расставаться с теми, кто не подходит под вашу культуру.

Если у вас уже сформировавшаяся команда, попробуйте ввести еженедельные ревью с каждым дизайнером. Встречи уже есть, а толку от них нет? Попробуйте проводить их иначе. В своё время Сергей Кондауров в часовой лекции обстоятельно рассказал, как лучше проводить такие встречи. А у Кости Горского есть хорошая статья на эту тему.

От негативных моментов в работе никуда не деться. Накопившийся пережитый негатив заполняет дизайнера, как «чашу». А если долго копить в себе негативные эмоции, они рано или поздно доходят до предела и выплёскиваются все разом, что приводит к непредсказуемым последствиям. Хочешь, чтобы человек тебе открылся? Придётся сделать то же самое в ответ. Нужно быть готовым к этому.

Жаль, что такой формат подходит не всем. Одни охотно идут на контакт, другие расценивают как вторжение в личное пространство. Старайтесь понять человека и подстроить встречу под его характер.

Как можно получить сильное решение? Набросать идею, показать другому дизайнеру или менеджеру, получить обратную связь. Затем доработать идею и несколько раз повторить предыдущие шаги. В этом заключается навык командной работы.

Дизайнер не делает задачу один. Он понимает, что от него ждут сильного решения и добиться его можно только в командной работе. После того, как он соберёт и проанализирует разностороннюю обратную связь, он сможет из всех данных собрать по-настоящему сильное решение.

Пока команда небольшая, то знания и процессы могут свободно циркулировать в устной форме. Объяснил устно нескольким дизайнерам, какой процесс должна пройти задача от идеи до реализации, и дело пошло само дальше. Ты находишься в близком контакте почти с каждым, и всё можно решить словами.

Когда за один квартал команда вырастает с 2 до 17 человек, все устные договоренности превращаются в глухой телефон. Страшно представить, насколько искажённую информацию получит последний дизайнер в цепочке. Процессы рушатся, фигма превращается в конкурс народных мастеров, где каждый делает что и как хочет.

Поэтому, простое правило: как только в вашей команде появляется более 4 дизайнеров, в тот же день начинайте думать над регламентированием командных инициатив. Регламентируйте всё: от организации проектов в фигме, до процессов ведения продуктовых задач.

Джуниор требует много внимания и много теории. Чтобы ты разбирал с ним его решения, показывал, где можно сделать лучше, и понятно объяснял почему. Чем плотнее работа с ним, тем скорее он вырастет в сильного мидла.

Мидл требует меньше внимания, но по-прежнему много теории. Его нужно меньше направлять, но чаще показывать, как его решение встраивается в сам продукт. Чтобы он начал думать в сторону не локального изменения, а глобального влияния его фичи на весь продукт. Переход на более высокий уровень видения продукта открывает новые пути в решении задач.

Сеньор почти не требует внимания. Теория ему нужна в только тех случаях, с которыми он столкнулся впервые. /Вообще не нужно к нему лезть, пусть делает крутые решения раз за разом. Окутай его «непроницаемой сферой заботы» от всего, что может отвлекать от дизайна: командные процессы, рабочие и карьерные вопросы и другие вещи, которые могут занимать его голову вместо обдумывания решения задачи.

Лид дизайн-команды требует достаточно времени и много теории на старте, чтобы он мог ошибаясь, наращивать опыт. Он качает в себе новую менеджерскую мышцу, и ему необходима твоя поддержка, хоть он сам об этом может и не говорить.

Извините, но у меня нет чёткого ответа. Пока не нашёл общего паттерна для развития, потому что все люди уникальны. Но я точно знаю, как развивать их НЕ надо:

Чтобы команда росла и развивалась, нужно задавать прозрачные векторы. Ребятам не нужно тратить свои ресурсы и время на мысли: «Как попросить повышения в зарплате?», «Хочу дальше развиваться, но не знаю куда и как?» и «Довольны ли мои коллеги моей работой? Если нет, то что можно улучшить?».

Краткий процесс пересмотра может выглядеть так: запуск перформанс ревью → презентация своих достижений и их влияния на бизнес → получение финальной оценки → всё ок? → повышение финансовой мотивации. Вот более подробный процесс, если интересно.

После того, как вы запустили перформанс ревью и коллеги, больше всего взаимодействующие с дизайнером, оценили его работу, необходимо собрать всё это в обезличенный и понятный документ. К нему дизайнер может возвращаться время от времени для лёгкой рефлексии. Важно оценить его хорошие качества и точки роста в равной степени, чтобы команде было ещё комфортнее работать с ним. Вот пример перформанс ревью в нашей команде дизайна.

Когда над проектом работает сильный дизайнер в паре с сильным продактом — вы наверняка получите отличное решение.

Если в паре силы неравны, то получить хорошее решение можно, когда сильный будет способен вести за собой слабого. В ином случае вы получите проходное решение.

Если над проектом работают слабый дизайнер и слабый продакт — вы наверняка получите плохое решение.

Иногда дизайнер трепетно относится к своему дизайну, как курица к яйцам. Он не покажет макет до тех пор, пока не доведёт его «до идеального блеска». А когда покажет, то будет ревностно защищать каждый пиксель и бурно реагировать на критику.

Проблема в том, что он может не видеть изъяны в своем решении. Он много времени и сил вложил в пиксели и рефлекторно хочет, чтобы потраченное время не ушло напрасно. Здесь нужно помочь дизайнеру взглянуть на проблему под новым углом.

Объясните дизайнеру, что ценность его работы не в красивых тенях и кнопочках, а в решении, которое лежит за визуалом. Сама суть дизайна в решении проблем. А макет дизайнера — это визуальный артефакт решения проблемы. Если оно сильное, то небольшие изменения в визуале никак не повлияют на саму идею. Это важная отправная точка в работе с дизайнером.

Если её не пройти, то дальнейшая командная работа может быть невозможна. Задавайте открытые вопросы, выстраивайте беседу так, чтобы дизайнер сам пришел к нужному выводу. Так вы пропустите этап «отрицания».

Уверен, у вас тоже есть ценные мысли и советы, которые могут помочь тем, кто руководит дизайнерами или скоро начнёт. Поделитесь ими в комментариях, ведь полезные знания должны быть публичными.