Почему повышение зарплаты не всегда мотивирует сотрудников?

Положительный эффект от повышения зарплаты длится в среднем 3 месяца. Дальше сотрудник уже начинает воспринимать повышение как должное и справедливое вознаграждение.

Он хорошо работает за эту конкретную зарплату. Чтобы делать что-то сверх, нужен новый стимул.

Но амбициозные цели организации не предполагают, что каждые 3 месяца сотрудники останавливаются в развитии и эффективности. Зарплата становится не мотивирующим, а просто удерживающим фактором.

Чтобы коллектив «поднажал», снова придется повышать зарплату или регулярную премию? Хуже того, идти по пути «отрицательного» стимулирования — за плохие результаты штрафовать.

И первый, и второй путь — ловушки материальной мотивации. Они не приведут к длительному росту эффективности сотрудников.

Как же руководителю вдохновлять недостаточно мотивированных сотрудников и не попасть в «ловушку» нематериальной мотивации?

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно понять почему у сотрудника отсутствует мотивация выполнять задачи, а уже потом стараться это исправить.

Например, если вы не знаете, что тормозит сотрудника, бесполезно пытаться подстегивать премией. Возможно, он просто не нуждается в дополнительном стимулировании, а хочет больше свободного времени.

1. Не интересно и не волнует

Если задачи никак не связаны с профессиональными интересами, ценностью, которая близка сотруднику, то и выполнятся они будут в формальном режиме.

Качество выполнения не будет зависеть от материальной мотивации.

Что делать?

Выясните, что «цепляет» сотрудника, что ему интересно. Коммуникация с персоналом должна быть регулярной и полной.

Набор ценностей для каждого различный. Но самые сильные стимулы — это интерес (сложность, новизна), влияние на самооценку, важность задачи и полезность для сотрудника.

К каждому нужен индивидуальный подход.

И, если вы понимаете, что перед вами «отличник», которому жизненно необходимо одобрение, то свяжите важную задачу с его уникальными способностями и похвалой от руководства.

Когда перед вами новый неисследованный коллектив, то оборачивайте задачу во все ценности сразу. Какая-то обязательно откликнется.

2. Не смогу

Если человеку кажется, что он не сможет делать задачу, не готов, то он постарается от нее увильнуть или сделать ее так плохо, чтобы вы ему боль��е ничего подобного не поручали.

Что делать?

Необходимо ободрить сотрудника и разобрать по пунктам, что именно он считает невыполнимым.

Привести примеры, когда сотрудник справлялся с похожим заданием, или как это было сделано кем-то еще (не в сравнении способностей, а в качестве вариантов решения).

Скажите о том, что вы его поддержите на сложном этапе. Это очень важно для неуверенных в себе подчиненных.

4. Не мой уровень

Очень часто сотрудник не хочет выполнять задачу, потому что она ниже его квалификации.

Что делать?

Тут очень важно объективно оценить — действительно ли это так и почему знания сотрудника не использованы по максимуму.

Условно, использовать главбуха в качестве курьера — слишком дорогое удовольствие для компании. И от таких удовольствий нужно отказаться.

Если же в сотруднике говорит избыток самоуверенности, то даже выполнив задачу плохо, он найдет возможность обвинить других в неудаче.

Здесь очень важен подробный разбор ошибок и фокус на его личной ответственности.

5. Не готов слушать

Когда в подчиненном говорят эмоции, а не разум, то любая задача будет блокирована на базовом уровне.

Негативные эмоции, стресс, сложные условия труда и плохая атмосфера в коллективе — все это блокирующие факторы любой мотивации.

Что делать?

Можно повышать оклад. Но когда человек проводит 8-10 часов ежедневно в состоянии «офисного ада», придет момент расставания. Вопрос времени, как долго он продержится.

Руководителю не нужны люди, которые «держатся» из последних сил. Наладить комфортные психологические условия просто необходимо.

В этом помогут регулярные замеры лояльности и мероприятия по командообразованию. Токсичных сотрудников следует изолировать, перевоспитывать или избавиться, но оставлять ситуацию «как есть» нельзя.

Иначе ставка вознаграждения, которая компенсирует стрессовую ситуацию в коллективе, будет расти с каждым днем.

6. Не готов думать

Подчиненный — это не руководитель.

Очень часто управленцы забывают уточнить детали, делегируют задачи на уровне идей подчиненным, отправляют задачу после окончания дня и т. д.

Это происходит из-за ошибки проекции. Руководитель думает, что у всех такая же мотивация, как у него, и такой же уровень вовлеченности.

Это не так.

И это нужно обязательно учитывать на этапе выдачи задания. Детализация, уровень ответственности должны соответствовать квалификации сотрудника и иметь запас для его развития, а не для того, чтобы он «захлебнулся».

Вот так много «почему нет» существуют у человека в голове. Талант управленца — тонко настраивать процессы, чтобы эти возражения превращались в возможности.